maanantai 8. tammikuuta 2018

Ihmisten erilaisuus - työpaikkojen suuri haaste vai valtava voimavara?

Onko erilaisuus voimavara vai suuri haaste?

Erilaisuudesta työyhteisössä puhutaan paljon. Sanotaan, että erilaisuus on rikkaus ja vahvuus. Kuitenkin tunnistamme sen, että erilaisuutemme juuri aiheuttaa työpaikalla ne ristiriidat ja kahnaukset. Onko erilaisuus siis voimavara vai onko se suuri haaste?

On todistettu, että homma ei toimi, jos tiimissä on vain samanlaisia persoonia. Jos kaikki antautuvat visioimaan uutta ja innostuvat helposti uusista asioista, eikä kukaan tarkastele ideoita kriittisesti - puhumattakaan siitä, että veisi ideoita käytäntöön - ei tiimi tule koskaan pääsemään tavoitteisiinsa. Eli erilaisuutta työpaikoille tarvitaan. Mutta, miten oppisimme sietämään erilaisuutta?

Uskallan väittää, että jokainen on ollut tilanteessa, että joku ihminen ärsyttää meitä suunnattomasti. Tai keskustelussa huomaamme, ettei toinen ollenkaan ymmärrä mitä yritämme sanoa ja alamme hikeentyä, kun väännämme samaa asiaa rautalangasta jo viidettä kertaa. Ristiriitojen voidaan sanoa syntyvän persoonallisuuksien eroista ja tavastamme painottaa ja tarkastella asioita eri tavalla. Eli toimimme ja viestimme eri tavalla kuin joku toinen.

Ollaankin ihan asian ytimessä. Juhlapuheissa sanomme, että erilaisuus on voimavara ja arvostamme erilaisia ihmisiä ja kyllä, kyllä - tiimissä täytyy olla erilaisia ihmisiä, jotta se toimii. Käytännössä kuitenkin valtaosa meistä tekee mieluiten töitä samankaltaisen ihmisten kanssa. Se näkyy siinä, miten hakeudumme niiden seuraan, joiden kanssa olemme "samalla aaltopituudella", mikäli mahdollista. Tai siinä, että pyrimme rekrytoimaan samankaltaisia henkilöitä kuin me itse.

Työskentelin jokin aika sitten johtoryhmän kanssa, jossa viidestä jäsenestä neljä oli käyttäytymis- ja vuorovaikutustyyliltään samankaltaisia. Viideskin henkilö oli hyvin lähellä muita. Yhteistyö sujui hyvin ja he viihtyivät yhdessä. Myös tulosta syntyi. Samankaltaisuus ei välttämättä ole mikään ongelma, mutta on tärkeää tiedostaa, miten se vaikuttaa tiimin toimintaan. Se tuo mukanaan tiettyjä vahvuuksia, mutta myös riskitekijät korostuvat.

Ei riitä, että ymmärrämme olevamme erilaisia,
vaan oleellista on, mitä sillä tiedolla teemme.

Ristiriidoista kohti ymmärrystä

Erilaiset persoonallisuustestit mittaavat useimmiten ominaisuuksiamme tai käyttäytymistämme. Ne antavat tietoa meistä: tavastamme toimia ja miten olemme vuorovaikutuksessa toisten kanssa. Osa testeistä kertoo myös, miten meidän kannattaa puhua ja viestiä muille, että sanottavamme tulisi ymmärretyksi.

Testit tarjoavatkin arvokasta tietoa, mutta osataanko tietoa hyödyntää oikein? Harmittavan usein tieto jää tasolle "olipas kiva tietää, että minä olen tällainen", kun tiedon pohjalta voitaisiin käydä keskustelua, että "jos minä olen tällainen tyyppi X, ja sinä olet tuollainen tyyppi Z, niin miten me voisimme toimia yhdessä parhaiten". Parhaimmillaan tiimit ovat löytäneet uusia tapoja toimia yhdessä ja oppineet hyödyntämään toistensa ammatillisen osaamisen lisäksi myös erilaisten käyttäytymistyylien vahvuuksia. Yhteistyö syvenee ja työn laatu paranee.

Testit ovat lunastaneet suomalaisessa työelämässä paikkansa tiedon antajana. Jo tieto siitä, että tuo kaveri tuossa käyttäytyy noin, koska on ihan erilainen toimintatavoiltaan kuin minä, parantaa työyhteisön toimintaa, koska mitä paremmin tunnemme työkaverimme, sitä paremmin tulemme juttuun keskenämme. Työhyvinvointitutkimuksissa on osoitettu, että työkavereiden tunteminen edistää yhteisöllisyyttä ja parantaa me-henkeä.

Parhaimmillaan erilaiset ihmiset täydentävät toisiaan ja
tuovat oman tärkeän panoksensa yhteistyöhön.

Erilaisuudesta voimavara

Yhteinen keskustelu siitä, miten me voimme parantaa yhteistyötä ottamalla erilaisuutemme huomioon, vie meitä kohti erilaisuuden hyväksymistä. Kun saamme työkaluja asenteemme muuttamiseen, ja voimme hyväksyä ja ottaa toiset huomioon sellaisena kuin he ovat, olemme jo lähellä erilaisuuden hyödyntämistä.

Kun vielä opimme työssämme hyödyntämään kaverin erilaista toimintatyyliä, voidaan puhua aidosti siitä, että erilaisuus on voimavara. Mitä se sitten käytännössä voisi tarkoittaa? Esimerkiksi sitä, että suorana ja nopeasti toimeen tarttuvana henkilönä saatan joskus vaikuttaa jyräävältä. Tärkeän muutostilanteen viestinnän ja toteutuksen suunnittelussa voisin ottaa avukseni henkilön, joka vaistoaa helposti ihmisten ajatuksia ja tunnetiloja, ja hyödyntää hänen tapaansa toimia, jotta muutosprosessissa huomioidaan riittävästi henkilölähtöinen ajattelu ja viestintä hoidetaan erilaiset huolet ja murheet huomioiden.

Hakeudutaan siis aktiivisesti tekemään tärkeitä työtehtäviä erilaisten ihmisten kanssa, koska se tuo monipuolisuutta, erilaisia näkökulmia ja enemmän vahvuuksia tekemiseen.

Kenen riittävän erilaisen henkilön vahvuuksia sinä voisit tänään hyödyntää tärkeässä työasiassa?

sunnuntai 10. joulukuuta 2017

Voiko hakijoiden seulonta testituloksilla olla luotettavaa?


Keskusteluissa asiakkaiden kanssa törmään nykyisin yhä useammin tilanteeseen, jossa asiakkaalla on rekrytointiprosessi hyvin mietitty ja toimivaksi havaittu, mutta kun tullaan tavoitteisiin ja tulevaisuuden suunnitelmiin havaitaan yhdessä, että rekrytointi voikin olla melkoinen pullonkaula kovien kasvutavoitteiden saavuttamiseen.

Tyypillisesti prosessi on rakennettu siten, että hakijat tapaavat useita yrityksen edustajia ja haastattelukierroksia on esimerkiksi 2 tai 3. Tämä onkin usein ihan toimiva systeemi, kun rekrytointeja on maltillinen määrä. Mutta yhä useammalla tapaamistani asiakkaista on kovat kasvutavoitteet ja rekrytointivauhti jo nyt melko kova tai todella kova. Silloin edellä kuvattu prosessi alkaa olla melko kuormittava niille henkilöille, jotka kandidaatteja tapaavat.

Puhumattakaan rekrytoinnin kustannuksista. Usein kustannusta siitä, mihin työntekijöiden aika kuluu ei mielletä kustannukseksi. Kustannus se kuitenkin on. Parhaimmillaan yrityksen johdosta useampi henkilö käyttää kandidaattien tapaamiseen useamman tunnin viikosta. Törmään myös tilanteisiin, joissa HR on täysin ylityöllistetty ja käytännössä muuhun kuin rekrytointeihin ei riitä aikaa. Onko sinun mielestäsi järkevämpää palkata lisää työntekijöitä vai optimoida rekrytointiprosessia siten, että aikaa vapautuu muille asioille?

Olemme viime aikoina kehittäneet asiakkaidemme kanssa rekrytointiprosessia siten, että soveltuvuustestejä käytetään jo hakijoiden seulontavaiheessa. Testitulosten perusteella valikoituu se joukko, johon tutustutaan tarkemmin. Tähän menetelmään suhtaudutaan kuitenkin kovin ennakkoluuloisesti ja se nostaa karvat pystyyn monella. Perusteluja on monenlaisia, tässä niistä muutamia yleisimpiä:

  • ihmiset ovat parempia arvioimaan hakijoita kuin testit 
  • haluamme toimia inhimillisesti ja käydä jokaisen hakemuksen läpi henkilökohtaisesti 
  • testituloksilla seulonta on epäeettistä 
  • emme halua laittaa ihmisiä lokeroihin 
  • saatamme menettää jonkun hyvän hakijan, jos seulonta tehdään testitulosten perusteella 

Tässä esitän kuitenkin perusteltuja näkemyksiä siihen, miksi seulonta testitulosten perusteella voi olla myös perusteltua.


Ihmiset ovat parempia arvioimaan hakijoita kuin testit


Meillä ihmisillä on asenteita, ennakkoluuloja ja vinoutumia ajattelussa, vaikka kuvittelemme olevamme objektiivisia. Todellisuudessa harva meistä on yhtä objektiivinen kuin testi, joka on sama kaikille. Ja se on inhimillistä. Tutkimuksissa on kuitenkin osoitettu, että suhtautumisemme ihmisiin ovat erilaisia esimerkiksi ihonvärin perusteella.

Muita asenteisiimme vaikuttavia asioita voi olla vaikkapa työkokemus tietystä organisaatiosta tai tietyltä toimialalta, koulutustausta, sukupuoli tai ikä. Ruotsissa rekrytoinnin yhteydessä puhutaan nykyisin paljon diskriminoinnin vähentämisestä. Suomessakin laki kieltää syrjimisen rekrytoinnissa, mutta miten se käytännössä näkyy yrityksissä tällä hetkellä?

Testitulokset nostavat esille parhaat hakijat (esimerkiksi 10 prosenttia hakijoista) ennalta määriteltyjen kompetenssien perusteella. Seuraavaksi voimme keskittyä valikoimaan muilla perusteilla sopivimmat hakijat esiin nostetuista. Testi ei seulo hakijoita siis muillla alitajuisillakaan kriteereillä, vaan keskittyy pelkästään tehtävän kannalta oleellisiin kompetensseihin.


Lupaamme käydä jokaisen hakemuksen läpi henkilökohtaisesti


Tämä on kaunis ajatus, ja on mahtavaa, jos siihen löytyy aikaa. Hakemusten lukeminen ja järjestykseen laittaminen ei ole kuitenkaan helppoa. Lisäksi hakemuksesta ja CV:stä saa todella huonosti käsitystä siitä, millainen henkilö oikeasti on, miten hän toimii työssään, on vuorovaikutuksissa muiden kanssa tai miten kyvyt vastaavat hänen hakemaansa tehtävää.

Käytännössä tämä lupaus voi tulla yritykselle tosi kalliiksi, jos hakijoita on paljon. Voikin olla hyvä pohtia toisinaan, millainen kustannus työajassa mitattuna tulee hakemusten manuaalisesta läpikäynnistä ja onko se tällä mittarilla mitattuna edelleen järkevää.


Testituloksilla seulonta on epäeettistä


Me emme usko niin. Eettistä on tarjota hakijoille puolueeton ja objektiivinen hakuprosessi, jossa jokaista hakijaa kunnioitetaan. Sekä työnantajan että työnhakijan näkökulmasta on optimaalista, että hakuprosessissa tulee valituksi tehtävään sopivin henkilö. Sopivuutta on oikean kokemuksen ja koulutustaustan lisäksi, että hakijalla on edellytykset toimia menestyksekkäästi tehtävässän ja onnistua parhaalla mahdollisella tavalla. Tähän vaikuttaa usein esimerkiksi asenne ja motivaatio, todellinen osaaminen ja vuorovaikutustaidot.

Seulonnan tekeminen testitulosten perusteella on etiikan mukaista, kun käytetään laadukkaita testejä, joiden tulokset ovat luotettavia ja testien käytöstä informoidaan hakijoita selkeästi ja ymmärrettävästi. Eettisen hakuprosessin puolesta liputtaa myös aiemmin kuvattu diskriminoinnin väheneminen.


Emme halua laittaa ihmisiä lokeroihin


Erilaiset testit luokittelevat ihmisiä, niiden avulla mallinnetaan käyttäytymistä ja asennoitumista sekä selvitetään henkilön kapasiteettia suoriutua työtehtävistä. Testien avulla pyritään ymmärtämään henkilön toimintatapaa ja tarkastelemaan sitä työkontekstin kautta. Näin saadaan paremmin esille henkilön vahvuudet ja kompastuskivet työtehtävän näkökulmasta.

Vertailuaineistoja käyttämällä kuvataan henkilön tuloksia suhteessa isompaan joukkoon vastaajia. Ei pelkästään järjestetä hakijoita paremmuusjärjestykseen. Kun tehtävässä menestymisen edellytykset on ennen rekrytoinnin käynnistämistä määritelty hyvin ja tunnistettu tehtävässä onnistumisen kannalta tärkeät kompetenssit ja kyvykkyydet, on helpompi sovittaa oikeat hakijat ja kyseessä oleva tehtävä yhteen.


Menetämme ehkä hyviä hakijoita, jos seulonta tehdään testitulosten perusteella

Tätä on vaikea uskoa, mikäli soveltuvuustestejä hyödynnetään rekrytoinnissa oikein. Edellytyksenä on, että tehtäväkriteerit (tai tavoiteprofiili) on määritelty oikein, käytössä on laadukkaat ja luotettavat testityökalut ja testeistä on viestitty hakijoille ymmärrettävällä tavalla. Kun rekrytointiprosessi on harkittu, huolella suunniteltu ja oikeaoppisesti toteutettu, riski hyvien hakijoiden sivuuttamiseen on häviävän pieni.


Ja toisaalta, on aina mahdollista, että joku hyvä hakija menee silti ohi silmien. Mutta tämä sama riski on myös olemassa, vaikka seuloisimme hakemukset manuaalisesti ihmissilmin. Mikään systeemi ei liene aukoton, ja palaamme tekstin alkupuolen pohdintaan siitä, onko meillä oikeasti varaa käyttää valtavasti aikaa hakemusten manuaaliseen seulontaan tai moninkertaiseen haastatteluun usean johto- tai asiantuntijatehtävässä toimivan henkilön voimin.



maanantai 4. joulukuuta 2017

Pitääkö johtajan johtaa persoonallaan?

Organisaation menestymisen edellytys on oikeat ihmiset oikeilla paikoilla. Tämä pätee niin johtajiin kuin työntekijöihin. Mutta mistä tiedetään, milloin tämä toteutuu? Jos yrityksen tuloskunto on hyvä, voidaan päätellä, että yrityksessä ihmiset tekevät oikeita asioita. Näin ei kuitenkaan ole läheskään aina, joten on syytä miettiä, millaisia muutoksia olisi tarpeen tehdä suunnan muuttamiseksi. Tässä lähestytään asiaa tyypillisesti substanssilähtöisesti, "Matin näytöt ovat hyvät, palkataan Matti".
Millaista johtamisosaamista tarvitaan?

Substanssia tai näyttöjä ei tule ohittaa, tietenkään. Sen sijaan huomattavasti enemmän aikaa ja panosta kaipaa kompetenssien ja organisaation tarpeen määrittely. Uutta esimiestä rekrytoitaessa on olennaista pohtia, millaista johtamistapaa ja esimiestyötä organisaatio haluaa edistää ja onko tämä linjassa organisaation tavoitteiden kanssa. Alamme siis puhua käytännössä vuorovaikutuksesta ja kommunikaatiosta, toimintaa ohjaavista asenteista ja arvoista. Nämä ohitetaan luvattoman usein, tai vaikka niistä ehkä keskustellaan, niille ei aidosti anneta painoarvoa.

Esimiehen keinot lähestyä työntekijöiden motivoitumista työssään tai löytää yksilölliset keinot erilaisten ihmisten kanssa kommunikointiin ja kannustamiseen vaihtelevat suuresti. Usein kuultu lausahdus on, että

Esimies johtaa omalla persoonallaan


Mitä tällä oikeastaan tarkoitetaan? Sitäkö, että esimies voi johtaa miten haluaa ja kuinka viisaimmaksi näkee? Kenties, mutta tällöin esimiehen henkilökohtaisesta kypsyydestä ja toisaalta työntekijöiden motivaatiosta pitkälti riippuu se, kuinka hyvin hän johtamistehtävässään onnistuu ja saa tiiminsä puhaltamaan yhteen hiileen ja samaan suuntaan. 

Olen sitä mieltä, että menestyvä organisaatio koostuu monesta tekijästä, jolloin 1 + 1 = 3. Olennaista on kuitenkin, että johtamisella on selkäranka. Se ei vie esimiehen persoonaa mihinkään, päinvastoin, se antaa persoonalle tilaa. 

Johtamisella tulee olla selkäranka.


Johtamisen selkäranka tulee johtamisen periaatteiden määrittelystä. Millaista johtamista organisaatio haluaa edistää? Määrittelyn tukena voidaan käyttää tämän lähestymistavan omaavia asessointimenetelmiä, jotka linjaavat käyttäytymisen, päätöksenteon, kommunikointitavan, sosiaalisen vaikutuksen, toimintavapauden raamit ja esimerkiksi riskinoton tapaa. Näistä määrittelyistä tulee tavoitellun johtamistavan tunnistamiselle perusteet, jonka jälkeen oikeat ihmiset oikeille paikoille -tavoite on aika montaa askelta lähempänä.