Minä mitään rekrytointikonsulttia tarvitse. Myyjiä osaan rekrytoida vaikka silmät ummessa.

Eteenpäin pyrkiviä tuloksentekijöitä kaivataan kaikkialla

Hyviä myyjiä etsitään ja halutaan rekrytoida jatkuvasti. Oli kyse B2B tai B2C -myynnistä, niin tulosta tekevälle myyjälle löytyy aina töitä. Keskusteluissa myyntijohtajien kanssa, kuulen usein kommentin, että he tunnistavat menestyvän myyjän kaukaa tai vähintään haastattelussa he pystyvät tunnistamaan menestyjän. Mutta onko asia näin?

Valtaosa esimiehistä ajattelee olevansa keskimääräistä parempia ihmistuntijoita. Todellisuudessa suurin osa heistä on keskimääräisiä ihmistuntijoita ja rekrytointitilanteessa virhelähteiden määrä on valtava. Luulemme tunnistavamme hyvän myyjän, kun kohtaamme sosiaalisesti aktiivisen ja puheliaan työnhakijan. Tosiasiassa hän voi olla hyvä myyjä tai hän voi olla vain hyvä puhumaan. Käytännön aikaansaavuus ei käy tuosta vielä ilmi. Voimme myös ajatella myyjän olevan hyvä työssään, kun hän kertoo meille vakuuttavasti omista myyntiluvuistaan ja tuloksistaan. Tosiasiassa hän voi olla tuloksentekijä tai hän voi olla vain vakuuttava esiintyjä. Kyky kartoittaa asiakkaan tarve ja tarjota siihen sopiva palvelu tai tuote voi olla heikko, jolloin esitetyt myyntiluvut eivät välttämättä pidä edes paikkaansa.

Moni luulee olevansa keskimääräistä parempi ihmistuntija

Tarvitaanko ylipäätään ihmistuntemusta rekrytoinneissa? Perusymmärrys ihmisten erilaisista käyttäytymis- ja motivaatiomalleista on hyödyksi, mutta onnistunut rekrytointi edellyttää paljon enemmän.

Myyjien rekrytointi on usein haasteellista, koska myyjä rekrytointitilanteessa myy omaa osaamistaan ja itseään, jolloin todenmukaisen ja realistisen käsityksen saaminen voi olla hankalaa. Myyjän työkalu on puhe, ja sitä hän surutta tietenkin käyttää hyväkseen rekrytointihaastattelussa. Jos esimies ei osaa katsoa tämän seikan ohi, voi myyjä viedä häntä 6-0.

Kuinka sitten tulisi toimia?

Menestyvän myyjän profiilia on yritetty mallintaa. Tiettyjä yhteisiä linjoja voidaan tunnistaa, mutta yleispätevää myyjän profiilia ei ole olemassa. Onnistunut rekrytointi edellyttää useamman palasen yhteensovittamista, huolellista pohjatyötä ja keskittymistä rekrytoinnin läpivientiin. Ohituskaistaa ei ole. Varmuutta voidaan saada kuitenkin hyvien työkalujen avulla.

Neljä tärkeintä tekijää, jotka vaikuttavat rekrytoinnin onnistumiseen

1. Tehtävässä menestymisen vaatimusten tunnistaminen:B2B - ja B2C- myynti eroaa vaatimuksiltaan. Onko kaupantekeminen nopeatempoista bulkkimyyntiä vai pitkäjänteistä riskienhallintaa? Tuleeko myyjän ensin myydä itsensä, edustamansa firma ja tuntematon tuote kilpaillulla toimialalla vai onko brändi vahva ja tunnettu lähes monopoliasemassa oleva toimija? Käytä kriteerien tunnistamiseen menetelmiä, jotka tarjoavat hyvän viitekehyksen tehtävässä menestymisen vaatimusten määrittelyyn.
   
2. Olennaisten osaamisten tunnistaminen haastattelussa tai ylipäätään rekrytointiprosessissa: Onko tärkeää, että myyjä kykenee argumentoimaan, kartoittamaan asiakkaan tarpeen, tarjoamaan siihen sopivan ratkaisun, rakentamaan luottamusta? Tai onko tärkeää, että hän kykenee kyseenalaistamaan asiakkaan näkemyksen tätä kunnioittavalla tavalla, on sinnikäs hitaasti tuloksia tuottavassa myynnissä tai pystyy tukemaan asiakasta päätöksenteossa kaupan clousaamiseksi, kykenee rakentamaan luovasti asiakkaan tarpeisiin sopivia ratkaisuja, esittämään selkeän ja helposti ostettavissa olevan ratkaisun, on kiinnostunut tarpeellisista yksityiskohdista ja niiden tarkasta ja huolellisesta tarkistamisesta, jotta asiakas saa sitä mitä on tilannut jne. Näitä kaikkia osaamisia on mahdollista selvittää objektiivisuutta tuovilla kyselymenetelmillä sekä ongelmanratkaisuedellytyksiä mittaavilla testeillä.
   
3.  Kiireen välttäminen rekrytoinnin läpiviennissä:Kiire on yksi epäonnistuneen rekrytoinnin tyypillisimmistä syistä. Halutaan myyjä heti, ”jo viime viikolla”. Palkataan tutun suosittelema myyjä tarkistamatta taustoja tai sopivuutta sen enempää. Ei hyödynnetä objektiivisuutta tuovia välineitä, kuten henkilöarviointia tai ei tarkisteta referenssejä siitä näkökulmasta, että henkilön cv:ssä antamat tiedot pitävät paikkansa. Ajatellaan, että otetaan myyjä koeajalle ja irtisanotaan, jos hän ei pärjää. Mikäli myyjä vaihtaa työpaikkaa tällaisessa tilanteessa, irtisanoutuu edellisestä työpaikasta ja tuleekin irtisanotuksi koeajalla, on tämä työnantajalta juuri rekrytoidulle myyjälle aikamoinen karhunpalvelus. Kiireessä näemme hakijan positiivisemmassa valossa, sillä haluamme nähdä hänet hyvänä. Tällöin olemme sokeita mahdollisille varoitusmerkeille, jotka muutoin pysäyttäisivät meidät arvioimaan henkilön sopivuutta tarkemmin. Tiukassakin aikataulussa on mahdollista selvittää objektiivisesti hakijan tehtävässä menestymisen kannalta olennaiset osaamiset.
   
4.  Työpaikan toimintakulttuurin yhteensopivuus hakijan toimintatapaan:Onko organisaatiossasi suoraviivainen tuloksentekijän kulttuuri, jossa asiakas menee kaiken edelle? Onko keskustelukulttuuri hienotunteinen ja harmoniahakuinen vai keskustellaanko teillä asioista suoraan niiden oikeilla nimillä ja palautetta annetaan hyvinkin suorasukaisesti? Harmoniaa kaipaava myyjä ei välttämättä jälkimmäisen kaltaisessa keskustelukulttuurissa viihdy.
   
   Nämä tekijät eroavat organisaatioissa toisistaan joskus erittäin paljon, ja siksi yhdestä firmasta headhuntattu myyjä ei välttämättä menestykään uudessa firmassa, mikäli arvot ja toimintatavat eivät kohtaa.

Rekrytointiin panostaminen kannattaa. 

Taustatyö on helppoa tehdä, kun tietää, mitä tekee. Viitekehyksiä ja sapluunoita edellä mainittujen asioiden selvittämiseen on onneksi olemassa. Niiden avulla olemme onnistuneet auttamaan useita organisaatiota onnistumaan rekrytoinneissaan paremmin.

Pitääkö johtajan johtaa persoonallaan?

Organisaation menestymisen edellytys on oikeat ihmiset oikeilla paikoilla. Tämä pätee niin johtajiin kuin työntekijöihin. Mutta mistä tiedetään, milloin tämä toteutuu? Jos yrityksen tuloskunto on hyvä, voidaan päätellä, että yrityksessä ihmiset tekevät oikeita asioita. Näin ei kuitenkaan ole läheskään aina, joten on syytä miettiä, millaisia muutoksia olisi tarpeen tehdä suunnan muuttamiseksi. Tässä lähestytään asiaa tyypillisesti substanssilähtöisesti, "Matin näytöt ovat hyvät, palkataan Matti".

Millaista johtamisosaamista tarvitaan?

Substanssia tai näyttöjä ei tule ohittaa, tietenkään. Sen sijaan huomattavasti enemmän aikaa ja panosta kaipaa kompetenssien ja organisaation tarpeen määrittely. Uutta esimiestä rekrytoitaessa on olennaista pohtia, millaista johtamistapaa ja esimiestyötä organisaatio haluaa edistää ja onko tämä linjassa organisaation tavoitteiden kanssa. Alamme siis puhua käytännössä vuorovaikutuksesta ja kommunikaatiosta, toimintaa ohjaavista asenteista ja arvoista. Nämä ohitetaan luvattoman usein, tai vaikka niistä ehkä keskustellaan, niille ei aidosti anneta painoarvoa.

Esimiehen keinot lähestyä työntekijöiden motivoitumista työssään tai löytää yksilölliset keinot erilaisten ihmisten kanssa kommunikointiin ja kannustamiseen vaihtelevat suuresti. Usein kuultu lausahdus on, että

Esimies johtaa omalla persoonallaan

Mitä tällä oikeastaan tarkoitetaan? Sitäkö, että esimies voi johtaa miten haluaa ja kuinka viisaimmaksi näkee? Kenties, mutta tällöin esimiehen henkilökohtaisesta kypsyydestä ja toisaalta työntekijöiden motivaatiosta pitkälti riippuu se, kuinka hyvin hän johtamistehtävässään onnistuu ja saa tiiminsä puhaltamaan yhteen hiileen ja samaan suuntaan. 

Olen sitä mieltä, että menestyvä organisaatio koostuu monesta tekijästä, jolloin 1 + 1 = 3. Olennaista on kuitenkin, että johtamisella on selkäranka. Se ei vie esimiehen persoonaa mihinkään, päinvastoin, se antaa persoonalle tilaa. 

Johtamisella tulee olla selkäranka.

Johtamisen selkäranka tulee johtamisen periaatteiden määrittelystä. Millaista johtamista organisaatio haluaa edistää? Määrittelyn tukena voidaan käyttää tämän lähestymistavan omaavia asessointimenetelmiä, jotka linjaavat käyttäytymisen, päätöksenteon, kommunikointitavan, sosiaalisen vaikutuksen, toimintavapauden raamit ja esimerkiksi riskinoton tapaa. Näistä määrittelyistä tulee tavoitellun johtamistavan tunnistamiselle perusteet, jonka jälkeen oikeat ihmiset oikeille paikoille -tavoite on aika montaa askelta lähempänä.