Miten ostaa henkilöstön kehittämistä fiksusti?

Juttelin valmentajan kanssa, joka työskentelee asiakkailla eri henkilöstöryhmien kanssa. Hänen kokemuksena on, että yritykset harvoin ostavat samaa valmentajaa tai valmennusyritystä johtoryhmälle, esimiehille ja suorittavaa työtä tekeville, esimerkiksi asiakaspalvelutehtävissä toimiville. Ainoastaan sellaiset asiakkaat, jotka tunsivat juttukaverini hyvin, olivat uskaltaneet ostaa saman tyypin valmentamaan eri tasoille.

Tämä ilmiö näkyy monessakin asiassa, kun sitä pysähtyy tarkastelemaan. Ehkä toisaalta on niin, että johtoryhmätasolle edellytetään pidempää kokemusta ja kykyä ymmärtää millaisten paineiden alla johtajat työskentelevät. Suorittavaan työhön valittavan valmentajan taas melko usein ratkaisee hinta. Haluan kuitenkin nostaa esille kysymyksen siitä, päteekö tämä kaikkiin asioihin. Otetaan esimerkkinä yhteistyö, vuorovaikutus ja tehokas yhteistyö. Samat lainalaisuudet pätevät hyvään tiimityöhön, onpa kyse asiakaspalvelutiimistä, projektitiimistä tai johtoryhmästä.

Olen käynyt keskustelua useammankin tahon kanssa siitä, miten organisaatioon ei haluta tiettyä työkalua tai viitekehystä syventämään ymmärrystä vuorovaikutuksesta ja ihmisten erilaisuudesta, koska ”jokaisella valmentajalla on vähän omat työkalunsa ja he haluavat käyttää niitä”. Ostetaan siis mieluummin tietty organisaatio tai henkilö tekemään valmennusta, kuin ne tulokset, joita saman viitekehyksen systemaattisella käyttämisellä voidaan saavuttaa.

Myönnän, minulla on tässä oma lehmä ojassa sikäli, että edustan itse yritystä, jossa tällaisia työkaluja kehitetään, mutta se ei ole ainoa syy siihen, miksi haluaisin asiakkaiden ostavan fiksummin. Minua motivoi ja innostaa työssäni halu auttaa ihmisiä tulemaan paremmaksi työssään, esimiehiä paremmiksi ihmisten johtamisessa ja organisaatioita menestymään paremmin. Olen nähnyt todisteita siitä, miten hyvin yhden työkalun avulla koko organisaatio puhuu samaa kieltä, ja tapahtuu todellista oppimista ja kehittymistä. Olen myös keskustellut useiden organisaatioiden edustajien kanssa, joilla on jokin typologia eli persoonallisuustyökalu käytössään, jotka näkevät saman työkalun käyttämisen hyödyt.

Sama viitekehys eli työkalu voi olla käytössä kahdella tapaa:

1. Organisaatio ostaa työkalun omaan käyttöönsä, jolloin organisaatiosta tyypillisesti koulutetaan sopiva määrä henkilöitä sen käyttäjiksi tai organisaatio käyttää kyseiseen työkaluun sertifioituja ulkopuolisia valmentajia henkilöstön kouluttamisessa. 
2. Organisaatio ostaa valmennukset valmennusyritykseltä tai useammalta yritykseltä, joissa käytössä sama työkalu. 

Miksi tämä sitten on fiksua? Siksi, että sama työkalu

• parantaa työntekijöiden ja johtajien itsetuntemusta 
• antaa palautetta siitä, miten ympäristö näkee minut ja toimintatapani 
• antaa yhteisen kielen puhua ihmisten erilaisuudesta kaikilla organisaatiotasoilla 
• antaa eri tilanteisiin sovellettavaa tietoa, kuten yhteistyön, vuorovaikutustaitojen, esimiesosaamisen ja asiakaspalveluosaamisen kehittämiseen 
• nopeuttaa oppimista, kun joka koulutuksessa ei tarvitse erikseen käyttää aikaa mallin omaksumiseen 

Käytännössä henkilöstön kehittäminen on tällöin

• vaikuttavampaa, koska oppiminen ei tapahdu koulutuksissa vaan sen jälkeen ja opittavaa asiaa tarkastellaan uudelleen ja uudelleen eri kanteilta 

• kustannustehokkaampaa, koska samoja tuloksia voidaan hyödyntää useammassa valmennuksessa, esimerkiksi yksilön kehittämisen ja tiimityön kehittämisen näkökulmasta 

Ei ole myöskään yhdentekevää, millaisia työkaluja käytetään. Valitsemalla huolellisesti hyvä ja laadukas työkalu organisaation kehittämisen lähtökohdaksi, varmistat, että tulokset ovat totuudenmukaisia, henkilöitä kunnoittavia ja kannustavia.


PS. Seuraavassa kirjoituksessa avaan hieman sitä, miksi viitekehyksen (kuten typologia) hyödyntäminen osana valmennusta on hyödyllistä ja miksi tulokset ovat merkittävästi parempia.

Miten esimiesvalmennukset vaikuttavat yrityksen tulokseen?

Sanotaan, että esimies vaikuttaa työntekijän motivaatioon ja sitoutumiseen - niin hyvässä kuin pahassa. Hyvä esimiestyö nostaa innostusta ja se näkyy viivan alla. Huono esimies tukahduttaa motivaation ja saa ilmapiiriin kehnoksi. Nämä eivät ole pelkkää sanahelinää, vaan nämä konsulttien ja asiantuntijoiden hokemat perustuvat tutkimustietoon.

Esimerkiksi 2015 tehdyssä tutkimuksessa todettiin, että johtamisen laadulla todella on merkitystä yrityksen taloudelliselle menestykselle. Huono johtaminen näkyi tässä Ilmarisen tutkimuksessa suomalaisten pörssiyhtiöiden heikosti pärjänneissä yksiköissä monella tapaa: puutteita oli esimerkiksi palautteen antamisessa, esimiehen viestinnässä sekä siinä, kuinka hyvin työntekijät tunsivat omat tavoitteensa.

Viime marraskuussa Elinkeinoelämän Keskusliitto julkisti Tekemättömän työn vuosikatsauksen, jossa todettiin että hyvällä johtamisella voidaan luultua enemmän vähentää sairaspoissaoloja ja poissaoloista syntyviä kustannuksia. Yhteys esimiestyön laadun ja sairauspoissaolojen määrän välillä on osoitettu myös Ossi Auran, Guy Ahosen ja kollegoidensa toimesta tehdyissä tutkimuksissa.

Miksi johtamisesta ja esimiesten osaamisesta keskustellaan niin paljon?

Kuten edellä todettiin, johtaminen ja esimiestyö ovat avainroolissa yrityksen menestyksen kannalta. Tästä huolimatta monet organisaatiot painiskelevat niin sanottujen johtamisongelmien kanssa. Mistä ne oikein johtuvat? Havaintojeni perusteella haasteet johtuvat muun muassa seuraavista tekijöistä.

Esimiestehtävä on palkinto
Esimiestehtävä on usein palkinto hyvin hoidetusta työstä ja luonnollinen jatkumo uralla etenemisen portailla. Välttämättä kaikilla ei kuitenkaan ole halua itse tehtävään eli ihmisten johtamiseen. Toiset ehkä osaavat kieltäytyä esimiestehtävästä ennakkoon, mutta usein hienompi titteli ja parempi palkka kuitenkin houkuttelevat ja ehkä vasta tehtävässä huomataan, ettei esimiestyön varsinainen sisältö sytytäkään. Jostain syystä harva kuitenkaan pyytää siirtoa takaisin aiempiin tehtäviin ja yllättävän monessa organisaatiossakin puuttuu rohkeutta siirtää esimiestehtävään sopimattomat henkilöt muihin tehtäviin.



Tuki ja sparraus puuttuvat
Helposti ehkä ajatellaan, että tehtävään kasvetaan tai että jokainen osaa johtaa muita ihmisiä. Näin yksinkertaista se esimiestyö ei kuitenkaan ole - hyvä esimiestyö etenkään. Esimies jää roolissaan helposti yksin ja tukea tehtävän hoitamiseen ei aina löydy. Oma-aloitteiset ja kehittymishaluiset yksilöt hakeutuvat koulutuksiin, lukevat johtamiskirjallisuutta, hakeutuvat keskusteluihin kokeneempien kanssa ja löytävät keinot kehittyä hyväksi esimieheksi. Monessa organisaatiossa voitaisiin silti tukea esimiestehtäviin siirtyviä paljon paremmin tarjoamalla koulutusta, valmennusta ja mentorointia sekä henkilöstöammattilaisten tukea niissä haastavissa esimiestilanteissa, joita useimmiten ennen pitkää tulee vastaan.

Palautekulttuuria ei ole
Palautteen antaminen ja vastaanottamien koetaan vaikeaksi, koska siihen ei ole totuttu. Kehut eivät ole perinteisesti kuuluneet työelämään, paitsi poikkeuksellisen hyvien suoritusten kohdalla - muutoinhan hyvän työn tekeminen kuuluu asiaan, siitä työntekijälle palkka maksetaan. Ja korjaava palaute yritetään hienovaraisesti vihjailla perille tai sitä ei uskalleta sanoa lainkaan. Harmittavan usein kuulee esimerkiksi irtisanomistilanteista, joissa työsuhteen päättyminen tulee työntekijälle täydellisenä yllätyksenä - hänelle ei ole annettu missään vaiheessa palautetta, puhumattakaan mahdollisuudesta korjata toimintaansa.

Osaamista ei kehitetä yksilöllisesti
Iso osa esimiehistäkin haluaa hoitaa tehtävänsä hyvin, mutta heillä ei välttämättä ole tietoa siitä, miten he voisivat johtaa ihmisiä paremmin. Organisaatiolta ehkä puuttuu näkemys siitä, mitä hyvä johtaminen heidän työyhteisössään käytännössä tarkoittaa. Tai esimies kokee avuttomuutta ihmisten erilaisuuden kanssa. Yleiset esimiesvalmennukset ovat hyviä hyvän esimiestyön perusperiaatteiden läpikäymiseen. Jokainen esimies on kuitenkin yksilönsä ja painii omanlaistensa haasteiden kanssa. Siksi osaamisen kehittämisessäkin on hyvä tarkastella yksilöllisiä tarpeita ja suunnitella kehittämistoimenpiteitä sen mukaan.

Hyvän esimiestyön kriteerit 

Aika harvassa organisaatiossa on kunnolla määritelty, mitä hyvä esimiestyö tarkoittaa. Tietyt samat lainalaisuudet toki pätevät kaikkialla. Hyvään johtamiseen vaikuttaa kuitenkin moni muukin asia, kuten yrityksen visio ja strategia, yrityksen rakenteet ja resurssit, ongelmien käsittelytapa, yhteisöllisyys ja vuorovaikutus. Organisaatiot eivät ole samanlaisia - hyvä esimies yhdessä organisaatiossa ei välttämättä saa hyviä tuloksia aikaan toisessa, täysin erilaisessa organisaatiossa.

Tästä syystä on tärkeää määritellä hyvän esimiestyön kriteerit. Käydä keskustelua siitä, miltä hyvä esimiestyö näyttää juuri meillä, minkälaisia työtehtäviä esimiestehtävään kuuluu ja minkälaista osaamista ja tietoa esimies tehtävän hoitamiseen tarvitsee. Myös tarvittavan käyttäytymisen ja asenteen määrittely on tärkeää: minkälaisella toiminnalla tehtävässä pärjää.

Koska jokainen käsittää asioita omalla tavallaan ja omasta näkövinkkelistään, on hyvälle esimiestyölle helposti monta määritelmää. Asiakkaalla huomasimme, että keskustelua aiheesta käydään yllättävän vähän ja hyvää esimiestyötä määriteltäessä johtoryhmän jäsenten näkemykset siitä, minkälainen on hyvä esimies heillä, vaihteli joidenkin ominaisuuksien kohdalla paljonkin - johtajat arvostivat saman ominaisuuden eri ääripäitä.

Kun esimiestehtävässä tarvittavat ominaisuudet on määritelty, on helpompi valita tehtävään sopivin henkilö. Se on tärkeä tuki henkilöä valittaessa - onpa henkilö yrityksen sisältä tai ulkopuolelta. Kriteerien avulla on myös helpompi perehdyttää henkilö tehtävän sisältöön ja kertoa, minkälaista esimieheyttä häneltä odotetaan.

Hyvän esimiehen kriteerit auttavat myös suuntamaan kehittämistoimenpiteitä oikein. Kun on määritelty tavoitetila ja selvitetään nykyisten esimiesten lähtötilanne, löydetään todelliset kehittämiskohteet, jolloin kehittämiseen tähtäävät toimenpiteet ovat paljon tuloksellisempia.


Miten esimiestyön kehittäminen näkyy viivan alla?

Esimiestyön kehittämisen onnistumisen mittaaminen ei ole kovin helppoa ja yksiselitteistä, koska toisaalta esimiestyön onnistumiseen tai sitä tarkasteleviin mittareihin vaikuttaa tavallisesti moni muukin asia. Mittarit eivät siis ole absoluuttisia. Tutkimukset ja selvitykset, joihin tämän artikkelin alussa viitattiin, kertovat kuitenkin omaa kieltään. Tässä esittelen esimerkkinä yhden tavan tarkastella sitä, miten kehittämistoimenpiteet vaikuttavat. Mittarina on käytetty sairaspoissaoloja ja poissaoloprosentti on jopa hieman alhaisempi kuin palvelualalla keskimäärin. Sairaspoissaolojen määrää on saatu pudotettua yhdellä päivällä vuodessa per yrityksen työntekijä, jolloin syntyvä säästö vuositasolla on tässä 150 henkilön yrityksessä yli 50.000 euroa. Jos esimiestyön kehittämiseen on investoitu tästä tulevasta säästöstä viidesosa eli noin 10.000 euroa, syntyy tuottoa investoinnille yli 500 prosenttia.

Voidaan myös olettaa, että esimiestyön kehittämisellä olisi muitakin vaikutuksia, kuin sairaspoissaolojen väheneminen: innostus ja motivaatio työhön saattaa lisääntyä, työn tehokkuus ja tuottavuus parantua, kun esimies osaa johtaa paremmin. Esimiehet itsekin ovat mahdollisesti motivoituneempia, kun he saavat mahdollisuuden kehittää osaamistaan, uudet esimiehet valitaan tehtäviinsä perustellummin ja paremmilla valmiuksilla.

Toivottavasti tällä artikkelilla olen pystynyt vakuuttamaan sinut siitä, että esimiestyön laatuun satsaaminen kannattaa. Ehkä olet saanut myös keinoja perustella esimiestyön kehittämisen tarpeellisuutta organisaatiossasi. Mikäli haluat jatkaa keskustelua aiheesta sekä saada vielä lisää hyödyllistä tietoa siitä, miten esimiestyön kehittäminen näkyy tuloksissa, katso tulossa oleva tilaisuutemme aiheesta täältä.

******************************************

Tulosta esimiestyötä kehittämällä  to 3.11. klo 9 - 11

Lue lisää ja ilmoittaudu maksuttomaan tilaisuuteen

******************************************

Viisi myyttiä esimiesten rekrytoinnista

Suomesta löytyy onneksi paljon hyvää esimiestyötä. Vastaan tulee myös lukuisia tapauksia huonosta johtamisesta. Kirjoitin aiemmin siitä, mistä lukuisat johtamisongelmat johtuvat. Näen työssäni jatkuvasti HR-ammattilaisia, jotka pohtivat miten taata hyvä esimiestyö kaikille työntekijöille ja miten korjata niitä ongelmia, joita organisaation esimiestyössä ilmenee.

Koska esimiestyön laadun parantaminen lähtee siitä, että jatkossa esimiehiksi valitaan paremmin tehtävään sopivia henkilöitä, haluan nostaa esille niitä virhekäsityksiä, joita esimiesten rekrytointiin yleisesti liittyy. Tässä blogiartikkelissa kuvaan viisi esimiesvalintoihin liittyvää myyttiä, joita olemme kohdanneet keskusteluissamme asiakkaiden kanssa.

Myytti 1:
"Hyvästä työntekijästä, joka tulee toimeen ihmisten kanssa, tulee hyvä esimies." 

Hyvät työntekijät ovat kullanarvoisia ja etenkin, jos he toimivat hyvässä yhteistyössä työkavereiden kanssa. Usein hyviä työntekijöitä halutaan palkita hyvin tehdystä työstä ja usein se tehdään edistämällä henkilön uraa. Tällaisesta hyvästä työntekijästä ei silti automaattisesti tulee hyvää esimiestä, vaikka hän tulisikin hyvin toimeen kollegoiden kanssa.

Sen lisäksi, että ihmisten johtaminen edellyttää kykyä tulla toimeen erilaisten ihmisten kanssa, tarvitaan myös hyviä organisointitaitoja, jämäkkyyttä, rohkeutta käsitellä hankaliakin asioita tiimissä, kykyä tehdä päätöksiä vaikeissakin tilanteissa sekä kokonaisuuksien hallintaa.

Myytti 2:
"Aiempi kokemus esimiestehtävästä takaa henkilön sopivuuden esimieheksi." 

Henkilön aiempi kokemus esimiestehtävästä kertoo siitä, että henkilöllä on jo kokemusta ihmisten johtamisesta ja eteen tulevat tilanteet ja asiat eivät tule täysin yllätyksenä. Jonkinlaiset valmiudet tehtävään siis on olemassa.

Ihmisten johtaminen edellyttää kuitenkin kiinnostusta toimia yhteistyössä ihmisten kanssa sekä motivaatiota kehittyä tehtävässä. Esimieskokemus CV:ssä ei takaa kumpaakaan edellä mainituista. Aiempi kokemus ei myöskään kerro mitään motivaatiosta itse tehtävään eli onko henkilö päätynyt aiemmin tehtävään isomman palkan, mukavamman tittelin vai vastuullisemman homman toivossa. Vai onko hänellä aidosti halu auttaa muita onnistumaan työssään.

Myytti 3:
"Kenestä tahansa saadaan kouluttamalla hyvä esimies." 

Esimiesten kouluttamiseen ja valmentamiseen käytetään paljon aikaa ja rahaa. Se on hyvä juttu, koska esimiestyö on tärkeä osa työelämää, jolla voidaan vaikuttaa moneen tekijään lähtien työntekijöiden hyvinvoinnista päättyen firman tulokseen. Esimiesvalinnassa kannattaa mieluummin satsata sen henkilön löytämiseen, jolla on paras potentiaali kehittyä hyväksi ihmisten johtajaksi. Kaikista ei sellaista tule. Avainasemassa on kiinnostus kehittyä tehtävässä ja tulla koko ajan paremmaksi. Kaikilla ei tätä halua ole, ja jos motivaatio oppimiseen ja kehittymiseen puuttuu, ei heitä mikään koulutus muuta paremmiksi esimiehiksi.

Myytti 4:
"Hyvää palautetta työntekijöiltä saanut esimies menestyy toisenkin yksikön esimiehenä." 

Olisi helppo uskoa, että hyvä esimies on hyvä esimies missä vain. Näin se ei kuitenkaan ole. Löytyy varmasti niitäkin luonnonlahjakkuuksia, jotka pystyvät sopeutumaan tilanteeseen kuin tilanteeseen ja johtamaan ihmisiä työnkuvasta ja toimialasta riippumatta.

Tosielämässä organisaatiot ja tiimit ovat hyvinkin erilaisia ja vaikka samassa yrityksessä esimies siirrettäisiin toiseen tiimiin, ei menestys siellä silti ole varmaa. Erilaisissa esimiestehtävissäkin vaaditaan erilaista osaamista. Esimerkiksi myyntitiimin esimiehenä menestynyt henkilö ei välttämättä menesty kehitystiimin esimiehenä, koska kulttuuri ja toimintatavat voivat erota toisistaan melkoisesti.

Myytti 5:
"Kiinnostus ja motivaatio esimiestehtävään takaavat onnistuneen esimiesvalinnan." 

Motivaatio esimiestehtävään ryhtyvälle on tärkeä, sillä ilman sitä tehtävässä tuskin pärjää. Vielä tärkeämpää kuitenkin on, että motivaatio perustuu oikeisiin asioihin. Jollain motivaatio esimiestehtävään voi olla suurempi tilipussi, kivalta kuulostava titteli tai halu saada enemmän valtaa ja vaikutusmahdollisuuksia. Nämä motivaatiotekijät eivät kuitenkaan millään tavalla edistä varsinaisessa tehtävässä eli ihmisten johtamisessa onnistumista.

Siksi onkin tärkeää selvittää henkilön kiinnostus ihmisten johtamiseen, sillä esimiestyö nykypäivänä on hyvin paljon ihmisten yhdistämistä ja kohtaamista. Esimiehenä täytyy olla läsnä, kyetä kuuntelemaan työntekijöiden murheita sekä ratkaisemaan erilaisia työyhteisön ongelmia. Se edellyttää siis vahvaa halua toimia ihmisten kanssa. Oikean motivaation selvittäminen ei kuitenkaan ole helppoa ja taitavastikaan laaditut kysymykset eivät aukottomasti takaa sitä, että henkilö ymmärtää mistä esimiestyössä loppujen lopuksi on kyse, mikäli hänellä ei aiempaa kokemusta ole.




Autamme asiakkaitamme määrittelemään hyvän esimiestyön kriteereitä, joka auttaa muun muassa parempien esimiesvalintojen tekemisessä sekä esimiesten kehittämistoimenpiteiden suuntaamisessa oikein. Mikäli kaipaat apua, löydät yhteystietomme täältä. 

Johtamisongelmien syyt - ja miten poistaa ne?

Mikä erottaa hyvän esimiesehdokkaan muista?

Johtamisongelmia syntyy, koska esimiehiksi valitaan henkilöitä, joilla ei ole todellista halua ja kykyä tehtävään, eikä luultavasti halua kehittyäkään tehtävässä. Organisaatioissa ei vielä tarpeeksi syvennytä siihen, soveltuuko esimiestehtävään harkittava henkilö toimimaan työntekijöiden työn mahdollistajana ja onnistumisten edistäjänä, vai tappaako hän motivaation ja innostuksen. 

Esimiestehtäviin valitaan yhä pitkälti asiantuntijatehtävässä menestymisen perusteella. Se ei kuitenkaan anna minkäänlaista ennustetta siitä, miten henkilö pärjää esimiehenä. Esimiesvalmiuksien ja -halukkuuden selvittäminen olisi kuitenkin tärkeää, koska sillä on suora vaikutus organisaation tulokseen.

Hyvän esimiehen määritelmä

Aika harvassa organisaatiossa on kunnolla määritelty, mitä hyvä esimiestyö tarkoittaa. Tietyt samat lainalaisuudet toki pätevät kaikkialla. Olen aiemmin kirjoittanut hyvän johtajan neljästä tärkeimmästä ominaisuudesta, jotka ovat tärkeitä toimialasta riippumatta. 

Koska jokainen käsittää asioita omalla tavallaan ja omasta näkövinkkelistään, on hyvälle esimiestyölle myös monta määritelmää. Siksi onkin tärkeää käydä yrityksessä keskustelua siitä, miltä hyvä esimiestyö näyttää juuri meillä. Asiakkaalla huomasimme hyvää esimiestyötä määriteltäessä, että johtoryhmän jäsenten näkemykset siitä, minkälainen on hyvä esimies heillä, vaihteli joidenkin ominaisuuksien kohdalla paljonkin - johtajat arvostivat saman ominaisuuden eri ääripäitä - kun toisten ominaisuuksien kohdalla yhteisymmärrys löytyi heti. Kannattaa siis käyttää aikaa ominaisuuksien määrittelyyn ja miettiä mitkä ominaisuudet ovat ratkaisevia. 

Mikäli esimieheyteen tarvittavia ominaisuuksia ei ole määritelty, on vaikeaa valita tehtävään oikeasti sopivaa henkilöä - kyse on silloin lähinnä arpapelistä ja arvailusta. Hyvän esimiehen kriteerit auttavat myös suuntamaan kehittämistoimenpiteitä oikein. Esimiesten kouluttamiseen ja valmentamiseen käytetään paljon aikaa ja rahaa. Olisi paljon tehokkaampaa ja hyödyllisempää kehittää sitä, mitä oikeasti on tarve kehittää.

Mitä tiedän esimiehen motivaatiosta?

Ollaanpa esimiestä valitsemassa organisaation sisältä tai ulkopuolelta, on siis tärkeää tunnistaa löytyykö henkilöstä tarvittavia ominaisuuksia. Tärkeää on myös selvittää, onko henkilöllä ylipäätään halua toimia esimiehenä. Huomaathan, että haluakin on monenlaista. Ihmisiä motivoi esimiestehtäviin hyvin erilaiset asiat ja kaikille se ei ole intohimo tai halu ihmisten johtamiseen. Pyrkimistä esimiestehtäviin voi motivoida esimerkiksi raha, titteli tai valta. Mikäli motivaation lähde on jokin edellä mainitun kaltainen, voidaan olla melko varmoja siitä, että henkilö ei suoriudu esimiestehtävässä kovin hyvin.

Esimiehen vaikutus työssä innostumisen näkökulmasta on merkittävä, joten siksi esimiehen motivaatio ihmisten kanssa toimimiseen on tärkeä tekijä. Esimies voi helposti tappaa motivaation ja innostuksen, ja hyvin usein lähtöhaastatteluissa todellinen syy lähdön taustalla on lähiesimies. Tutkimusten mukaan vain 13 prosenttia työntekijöistä on motivoituneita ja sitoutuneita, joten todellinen tuottavuuden lisääminen tapahtuisi helposti kiinnittämällä enemmän huomiota esimiesvalintoihin ja esimiestyön laatuun.

Esimiehen koeaika

Esimiestyössä kannattaisi käyttää koeaikaa. Ihan samoin, kuin uuden työsuhteen alkaessa tunnustellaan puolin ja toisin, onko tämä hyvä match. Esimiehen koeaika mahdollistaisi sen, että esimies voitaisiin kasvoja menettämättä helposti siirtää pois tehtävästä, jos nähdään, että hän ei sovikaan tehtävään. Tai esimieheksi itse valittu voisi vetäytyä tehtävästä takaisin asiantuntija- tai muuhun työhön. 

Aika harvassa organisaatiossa tällä hetkellä löytyy rohkeutta siirtää esimiestehtävässä huonosti menestyviä sivuun. Vastaan on tullut todella vähän sellaisia organisaatioita, joissa yleisenä käytäntönä on, että toistuvasti huonoja arvioita saavat esimiehet siirretään muuhun tehtävään. Tavanomaisempaa todennäköisesti on se, että esimies saa yhteenvedon tuloksistaan, mutta kukaan ei käy niitä tarkemmin hänen kanssaan läpi kertoen, mitä tulokset käytännössä tarkoittavat. 

On myös mahdollista, että tällaista esimiestä eivät tulokset edes kiinnosta. Todennäköisesti HR ryhtyy järjestämään koulutusta esimiehille ja toivoo, että huonosti suoriutuvat esimiehet ottaisivat opikseen. Näin todennäköisesti kuitenkaan ei käy. Huonot esimiehet jatkavat toimimistaan entiseen malliin. 

Palautekulttuurissa ratkaisu?

Palautteen antaminen ja vastaanottaminen on vaikeaa. Jotkut sanovat, että se on meille suomalaisille vaikeaa. En usko, että se on kulttuuritekijä, sillä yhtälailla amerikkalaiset konsultit kirjoittavat ja puhuvat palautteen antamisen tärkeydestä. Juttelin hiljattain tuttavan kanssa, jolla on taustaa urheiluvalmentamisessa. Hän itse on valmentanut kilpa-aerobicia ja ohjannut myöhemmin myös noin 50 valmentajan toimintaa. 

Urheilupiireissä palautteen antaminen ja vastaanottaminen on jokapäiväistä.  Palautteen tarkoitus on kehittää ja se otetaan kiitollisena vastaan. Valmentajan tehtävä on antaa palautetta suorituksesta - muutenhan valmentaja olisi aika turha. Ohjatessaan valmentajia tuttavani kertoi, että myös valmentajille annettiin palautetta heidän toiminnastaan. Palaute otetaan vastaan ja pyritään muuttamaan toimintaa sen perusteella, koska kaikilla on halu kehittyä ja tulla paremmaksi siinä mitä tekevät. 

Tällainen palautekulttuuri vaatii kuitenkin totuttelua, systemaattista rakentamista ja rohkeutta. Mutta useimmiten juuri rohkeus on se, jota tarvitaan että asiat muuttuvat paremmaksi. Olipa kyse mistä tahansa asiasta. 

Hyvä esimies kasvattaa innostusta ja halua onnistua työssä, onnistumiset lisäävät motivaatiota, työn tulokset paranevat ja yritys tekee parempaa tulosta. Positiivinen kierre, jonka eteen kannattaa tehdä töitä. Rohkeutta sinulle tärkeiden muutoksien tekemiseen johtamisongelmien parantamiseksi!

---------------------------------------------------------------------------------

Haluatko lisätietoja esimiestyön kriteerien määrittelystä
tai työkaluista esimiespotentiaalin arviontiin?
Ota yhteyttä

Yksilöllinen johtaminen vahvistaa motivaatiota

Henkilökeskeinen johtamistyyli on nostanut päätään viime vuosina. Eri teemat henkilöjohtamisessa nousevat esille säännöllisesti, kuten y-sukupolvi, ikäjohtaminen, yksilöllisten erojen huomioiminen ja motivointi. Kaikki nämä teemat liittyvät siihen, että jokainen meistä on yksilö.

Siirryttäessä hierarkkisesta ja autoritäärisestä johtamisesta henkilöjohtamiseen ja valmentavaan johtamiseen, on todettu, että jokainen meistä toimii ja ajattelee eri tavalla. Kaikki eivät esimerkiksi motivoidukaan samoista asioista. Siksi esimiehen on tarpeen ymmärtää yksilöllisiä eroja ja mikä niihin vaikuttaa.

Tässä blogikirjoituksessa käsittelen yksilöllisyyttä johtamisen näkökulmasta. Miksi kannattaa huomioida yksilöitä omassa esimiestyössä, mitkä ovat yksilöllisen johtamisen perusasioita ja miten yksilöllistä johtamista tehdään käytännössä.

Miksi huomioida yksilöitä johtamisessa? 

Lukuisissa tutkimuksissa on todettu, että työmotivaatioon vaikuttavat

1. peroonaan liittyvät tekijät eli työntekijän mielenkiinnon kohteet, asenteet työtä ja itseä kohtaan sekä erilaiset tarpeet
2. työn ominaisuudet eli esimerkiksi työtehtävän sisällön mielekkyys, työn merkityksellisyys sekä työn vaatimien taitojen moninaisuus
3. työympäristötekijät kuten organisaation johto, kuukausipalkka, työkaverit, työolosuhteet ja työpaikan turvallisuus
4. elämänvaihe eli työn merkitys eri elämäntilanteissa vaihtelee ja siten myös työmotivaatio on eri aikoina erilainen

On tärkeää huomioida, että ihmisten käsitys työstä on täysin henkilökohtainen. Yksi kokee työn mielenkiintoisena, työkaverit mukavina ja palkan hyvänä, kun taas toinen voi kokea jossakin edellä mainitussa tai kaikissa puutteita.

Kuten voit huomata yllä olevasta listasta, ovat motivaatioon vaikuttavat tekijät aika moninaisia ja siten myös ihmisten asenne ja motivaatio omaa työtä kohtaan voi vaihdella merkittävästi.

Nämä erilaiset motivaatiotekijät vaikuttavat siihen, mistä me työssämme innostumme. Siten esimiehenä on tärkeää ymmärtää, mikä omia johdettavia motivoi, jotta voit mahdollisuuksien mukaan tukea ja vahvistaa tuota motivaatiota, tai ainakin varoa murentamasta sitä.

Mihin yksilöllinen johtaminen perustuu? 

Yksilöt huomioiva johtamistyyli perustuu kahteen asiaan:
1. oman johtamistyylin tunnistamiseen ja kehittämiseen
2. työntekijöiden tuntemiseen


Oman johtamistyylin tunnistaminen ja kehittäminen

Useimpiin esimieskoulutuksiin sisältyy jonkinlainen menetelmä tai testi, jonka tarkoituksena on lisätä itsetuntemusta. Monet esimiehistä, joilla on halu kehittyä tehtävässään paremmaksi, myös harrastavat paljon itsetutkiskelua.

Onkin tärkeää, että esimies tunnistaa omat vahvuutensa ja osaa hyödyntää niitä tehtävässään. Yhtä tärkeää on myös tunnistaa ja tunnustaa omat kompastuskivensä eli ne haasteet, joita omalla toiminta- ja vuorovaikutustyylillä on. Kaikille kompastuskivien tunnustaminen ei aina ole helppoa tai ei nähdä omassa käyttäytymisessä sitä, minkä ympäristö kokee ongelmaksi.

Oman johtamistyylin tunnistamista avaan hieman alla olevan kuvan avulla. Ensin voit miettiä, onko sinulla tapana lähestyä työhön liittyviä tehtäviä ihmisten vai asioiden kautta (pystyakseli). Toiset esimiehet kokevat, että ensin on tärkeää saada ihmiset mukaan ja asiat seuraavat perässä. Toiset taas kokevat, että asiat määrittävät, mitä ja miten tehdään ja sitten otetaan ihmiset mukaan. Lähtökohtaisesti kumpikaan ei ole oikein tai väärin, mutta on tärkeää tietää, mikä on itselle tyypillinen toimintatapa.

Samoin voidaan tarkastella sitä, miten vahvasti sinulla on työssäsi tapana ottaa tilanteissa kontrolli ja pyrkiä vaikuttamaan siihen, mihin suuntaan asiat etenevät (vaaka-akseli). Vai oletko enemmänkin osa tiimiä, osallistumassa ja tekemässä yhdessä muiden kanssa. Tässäkään ei suoranaisesti ole oikeaa tai väärää.

Omaa johtamistyyliä voi tarkastella yllä olevan nelikentän avulla.

Pohdittuasi sijoittumistasi ensin näiden kahden akselin avulla, voit lähteä pohtimaan mikä neljästä laatikosta tuntuu lähimmältä omaa esimiestyyliäsi. Kaikissa laatikoissa on hyviä ominaisuuksia esimiestyön näkökulmasta - kaikkia laatikoita et voi kuitenkaan valita. Todennäköisimmin sijoitut yhteen tai kahteen laatikkoon.

Kun olet valinnut laatikkosi, on tärkeää pohtia, mitä haasteita mainitunlainen toiminta voi työssäsi aiheuttaa. Esimerkkinä voidaan käyttää vaikka vasenta alakulmaa. Suorapuheisuus ja asiakeskeisyys voi vaikuttaa siihen, että jotkut johdettavista kokevat sinut vaikeasti lähestyttäväksi tai sinun tulee kiinnittää erityistä huomiota leppoisan ilmapiirin luomiseen tiimissä.

Oman johtamistyylin tunnistamista helpottaa, mikäli käytettävissäsi on jokin moderni menetelmä. Yksi erinomainen vaihtoehto on esitelty täällä.


Työntekijöiden tunteminen 

Oman johtamistyylin analysoinnin jälkeen on tärkeää pohtia, minkälaisia työntekijät ovat. Mitä paremmin tunnet johdettavasi, sen helpompaa sinun on ymmärtää heitä ja löytää yksilöllisiä eroja. On kuitenkin muistettava, että näkyvä käyttäytyminen on vain jäävuoren huippu. Meihin vaikuttaa monet tekijät, jotka jäävät ”pinnan alle”. Pinnan alla olevat asiat vaikuttavat myös käyttäytymiseemme, mutta emme tiedä tarkkaan mikä vaikuttaa ja miten. Opimme myös niistä pikkuhiljaa tutustumalla ihmisiin. Osa kertoo itsestään avoimemmin kuin toiset.

Käyttäytymisen jäävuorimalli havainnollistaa, että jokaisen käyttäytymiseen
vaikuttaa myös monet tekijät, jotka eivät ole päällepäin havaittavissa.

Ole siis kiinnostunut johdettavistasi: utelias kuulemaan siitä, mikä heille on tärkeää työssä ja työn ulkopuolella. Ymmärtämällä jokaisen yksilöllisiä vaikuttimia, pystyt parhaiten tukemaan heitä omassa työssään onnistumisessa ja kehittymisessä. Myös erilaisten ihmisten työskentelytyylin tunnistaminen auttaa. Apua yksilölliseen johtamiseen voit saada esimerkiksi alla olevasta kuvasta, jossa on annettu vinkkejä eri motivaatiotyylin omaavien henkilöiden motivoimiseen (perustuu Masterin EASI -typologiaan).

On tärkeää tiedostaa, että eri ihmisiä motivoidaan eri tavoin. Lähde Master EASI -typologia.

Otathan kuitenkin huomioon, ettei henkilön motivaation tunnistaminen useinkaan ole kovin helppoa. Se miten henkilö toimii työssään tällä hetkellä ei välttämättä ole sama, kuin se mistä hän motivoituu. Parhaiten selvität motivaation laadukkaalla kartoituksella.

Vinkkejä yksilölliseen johtamiseen 

• Opi tuntemaan ihmiset mahdollisimman hyvin: ole kiinnostunut heidän kiinnostuksen kohteistaan, unelmistaan, henkilökohtaisista tavoitteistaan, työssä innostavista asioista, elämäntilanteesta jne. 

• Tarkkaile ihmisten tapaa toimia työssään ja olla vuorovaikutuksessa muiden kanssa: saat näkemystä siihen, miten heidän kanssaan kannattaa viestiä ja miten ohjata heidän työtään 

• Selvitä kaipaako työntekijä esimieheltä paljon ohjausta vai haluaako työskennellä mahdollisimman itsenäisesti. Pyri antamaan mahdollisuuksien mukaan vapauksia tai olemaan läsnä ja käytettävissä sen mukaan, mitä kukakin odottaa. 

• Voit kysyä, mitä työntekijät odottavat esimieheltä tai minkälaista heidän mielestään on hyvä esimiestyö. Koska olemme kaikki erilaisia, ajatukset siitä, minkälainen on hyvä esimies, myös vaihtelee. Tämä tietysti tekee esimiestyöstä haastavaa, mutta ainakin voit pyrkiä ottamaan huomioon erilaisia odotuksia mahdollisuuksien mukaan. 

• Toisten kanssa on helpompi tulla juttuun kuin toisten. Opi arvostamaan jokaisen vahvuuksia - jokaisella meillä on osaamista ja vahvuuksia, jokaisella meistä on myös kehitettävää. Esimiehen ei tarvitse pitää kaikista, mutta jokaista on arvostettava. 

• Kehitä vuorovaikutustaitoja. Oman viestintätyylin mukauttaminen tilanteeseen ja keskustelukumppanin tyyliin sopivaksi mahdollistaa paremman vuorovaikutuksen. Toisille vuorovaikutuksen sopeuttaminen tai mukauttaminen keskustelukumppanin tyyliin sopivaksi on luontaisempaa, mutta kaikille se on opittavissa. Vinkkejä vaikuttavaan vuorovaikutukseen saat aiemmasta artikkelistani. 

• Opettele hyväksi palautteenantajaksi. Jokainen janoaa palautetta. Hyvin perusteltu kiitos ja kehu innostaa ja motivoi. Rakentava palaute auttaa kehittymään. Varsinkin nuoret odottavat palautetta, koska oma osaaminen tehtävässä on vasta kehittymässä. Rakentavan palautteen antaminen ei ole helppoa, mutta parhaimmillaan se on hyvä keino keskusteluun työstä. Vinkkejä palautteen antamiseen löydät täältä. 

**********************

Piditkö artikkelista?

Lue myös seuraavat artikkelit:

• Esimies, haluatko viestisi menevän paremmin perille?
• Kannattaako kehityskeskusteluita käydä?
• Viisi ominaisuutta, joita esimies tarvitsee
• Hyvä työilmapiiri - mistä sen tunnistaa ja miten sitä voi kehittää?

Haluatko selvittää työntekijöiden käyttäytymis- ja motivaatiotyylin?

Lue lisää EASI-kartoituksesta täältä

Osallistu maksuttomiin webinaareihimme

Järjestämme maksuttomia webinaareja aiheista esimiestyö, työyhteisön kehittäminen, rekrytointi ja henkilöarviointi. Tutustu webinaarikalenteriin täällä

Kehitätkö esimiehiä horoskooppimenetelmillä?

Keskustelin jokin aika sitten erään suuren organisaation henkilöstön kehittäjän kanssa. Hän oli tottunut käyttämään tiettyä arviointityökalua itsetuntemuksen lisääjänä kehittämisprojekteissaan. Kyseisen arviointityökalun tausta oli kuitenkin kovin epätieteellinen ja kävimme keskustelua siitä, millaisia menetelmiä kannattaa hyödyntää jos halutaan panostaa vaikkapa vuorovaikutustaitojen kehittämiseen ja erilaisten ihmisten kohtaamiseen. Hän kertoi olevan ihan sama, mitä testiä käyttää, vaan olennaista on keskustelu, jota testituloksen pohjalta käydään.

Itsearviointitestit eivät ole kristallipalloja

Onko se yhdentekevää oikeasti?

Erilaisia testimenetelmiä lähes parikymmentä vuotta käyttäneenä olen sitä mieltä, että tärkeintä tosiaan on keskustelu, jota testituloksen pohjalta käydään, mutta ei todellakaan ole yhdentekevää, MITÄ testiä on käytetty.

Ihmiset uskovat helposti testitulokseen, olkoon sen tulos heitä miellyttävä tai ei. Tulos jää kaivelemaan taustalle ja mietimme ehkä: "Entä jos olenkin tuloksen kaltainen, mutta en vain itse tunne itseäni?".

Itsearviointikyselyiden tulee olla tieteellisen taustan omaavia ja luotettavia. Jos testi on rakennettu kehnosti, ei myöskään sen antama tulos ole horoskooppiennustetta parempi.

Pahimmassa tapauksessa kehnon testin väärästä tuloksesta tulee itseään toteuttava ennuste.

Tärkeää on myös se, MITEN itsearviointitestejä käytetään

Kerronpa tästä yhden esimerkin.

Henkilö A vastasi osana esimiesten kehittämisprojektia itsearviointikyselyyn, jonka tuloksena hän sai kuulla olevansa tunnontarkka, täsmällinen ja systemaattinen. Samaan kehittämisprojektiin osallistui henkilö B, joka oli saanut testistä tuloksen "hallitseva, suora ja päättäväinen".Tulokset saattoivat olla hyvin henkilöitä kuvaavia, mutta tapa, jolla tulokset käytiin läpi, ei ollut paras mahdollinen. Tunnontarkka henkilö sai kuulla olevansa hidas, jota muut joutuvat aina odottamaan. Lisäksi hänelle kerrottiin, että hidas ei voi nopeaksi muuttua. Sen sijaan hallitsevaksi, suoraksi ja päättäväiseksi kuvattu henkilö sai kuulla olevansa nopea, jonka on helppo mukauttaa omaa tempoaan ja odottaa hitaampaa.

Mikä tässä meni pieleen?

Kyseenalaista tässä oli se, että henkilöille laitettiin "leima otsaan", ja korostettiin sitä, että toisen henkilön tulos on parempi kuin toisen. Ja että tämä heikomman tuloksen saanut henkilö ei voi tilanteelleen mitään. Kehittämisprojektista taisi tulla tunnontarkalle henkilölle "sopeutumisprojekti".

Kehittyminen on mahdollista kaikille

Henkilö A olisi kaivannut kipeästi tietoa siitä, miten hän voisi kehittää omaa työskentelyään ryhmässä, hänellä oli motivaatiota tähän ja hän oli valmis näkemään vaivaa oman kehittymisensä eteen. Tunnontarkan ja "hitaan" leiman saatuaan hän lannistui ja koki olevansa huono esimies, joka vain hidastaa muiden tekemisiä. Hän olisi tarvinnut tietoa siitä, että tunnontarkkakin henkilö voi kehittää omaa tempoaan, hän voi opetella jättämään yksityiskohtia vähemmälle huomiolle, hän voi miettiä asioiden priorisointia ja harjoitella päätöksentekemistä epätäydellisen tiedon varassa.

Entäpä henkilö B? Hänelle oma tulos oli mieleistä kuultavaa, olihan hän tehokas, hallitseva ja päättäväinen. Tätä myös tulosten läpikäynnissä korostettiin erityisenä vahvuutena ja hyvänä esimiesominaisuutena. Hän koki, että hänen ei oikeasti tarvitse kehittää tai muuttaa omassa toiminnassaan mitään, vaan hän on juuri sellainen kuin pitääkin ja mihin muiden tulee pyrkiä. Todellisuudessa henkilö B oli kyllä hallitseva ja päättäväinen, mutta samalla kärsimätön, joka pystyi hetkellisesti hidastamaan omaa tempoaan, mutta koska hänelle ei nostettu mitään erityistä kehittymiskohtaa esille, ei hän laatinut itselleen mitään kehittymissuunnitelmaa.

Käytännössä kumpikaan henkilö ei tästä esimiesten kehittämisprojektista päätynyt kehittämään omaa toimintatyyliään, koska he eivät saaneet tehdystä itsearvioinnista tähän kunnollisia eväitä.

Jokainen meistä kaipaa hyväksyntää. Niin ihmisenä kuin työntekijänä. Jos persoonallisuuteemme viitaten annetaan ymmärtää, että ominaisuutemme ovat sellaisia, joita ei arvosteta, se loukkaa. Ei sellaiselle työnantajalle halua omaa työpanostaan antaa, ainakaan täysillä tai hyvillä mielin. Sen sijaan jos saamme palautetta omista vahvuuksistamme ja opastusta siihen, mihin suuntaan voimme omaa toimintaamme kehittää, koemme olevamme arvostettuja ja panostamisen arvoisia. Silloin kehittämisprojekteihin käytetyt eurot tulevat moninkertaisina takaisin.

Itsearviointikyselyt ovat oikein käytettyinä erinomaisia kehittämisen välineitä. Varmistuthan siitä, että menetelmät ovat tieteellisesti päteviä ja niiden käyttämiselle on olemassa eettiset ohjeet.

Hyvää työilmapiiriä etsimässä...

Olin viime keskiviikkona 23.4 MTV3:n Huomenta Suomessa vastaamassa kysymyksiin työilmapiiristä ja sen rakentumisesta. Koska lähetysaika oli tämän aiheen osalta vain kahdeksan minuuttia ja meitä oli kaksi haastateltavaa, jäi paljon sanomatta aiheesta. Koska aihe on varsin tärkeä, haluan käsitellä sitä vielä tarkemmin.

Huomenta Suomen lähetyksessä käsiteltiin samana päivänä julkaistavaa tutkimusta työelämän trendeistä ja työnantajakuvasta vuonna 2014. T-Media on tutkinut aihetta varsin kattavasti. Tutkittavana oli 106 yritystä ja 34 toimialaa. Tutkimukseen osallistui hieman yli 17 000 vastaajaa, sekä opiskelijoita että työssä olevia. Työpaikan valintakriteereistä ykkössijalla oli kaikkien vastaajaryhmien osalta hyvä palkkaus ja kakkossijalla työpaikan ilmapiiri.

Työsuhteen aloitusvaiheessa käydään luonnollisesti palkkaneuvottelut, ja tuolloin työnhakija pääsee vapaasti arvioimaan, vastaako palkkatarjous odotusta tai pääseekö työnhakija häntä tyydyttävään neuvottelutulokseen. Työpaikan ilmapiiri sen sijaan on vaikeampi arvioida etukäteen, ja työnhakija on enemmän mielikuvien ja vaikutelmien varassa.

Kuinka todenmukaisesti työnantaja osaa rekrytointiprosessin aikana kuvata työilmapiiriä?

Houkutuksena on tietenkin kuvata viisi hyvää ja kymmenen kaunista asiaa oman organisaation työilmapiiristä. Onhan työhaastattelutilanne kuitenkin eräänlainen myyntitilanne. Omasta organisaatiosta halutaan antaa mahdollisimman positiivinen kuva, jotta hakija olisi varmasti kiinnostunut tulemaan töihin, mikäli työnantaja näkee hänen osaamisensa halutuksi. Harmilliseksi tilanne muodostuu silloin, jos haastattelija sortuu ylimyymään ja kertoo asioita, jotka eivät ehkä pidäkään arjessa paikkaansa. Silloin työpaikkaan tuleva henkilö tuntee itsensä petetyksi, mikäli annettuja lupauksia ei kyetäkään lunastamaan.

Mistä työilmapiiri muodostuu?  

Merkittävimmät tekijät ovat 1) johtamiskulttuuriin, 2) esimiestyöhön ja 3) työyhteisöön liittyviä asioita. Sieltä on tunnistettavissa positiivista työilmapiiriä edistäviä tekijöitä, joiden suhteen jokaisen johtajan ja esimiehen on syytä arvioida oman organisaation tilaa ja miettiä, miten voisi edistää työilmapiiriin vaikuttavien tekijöiden kehittämistä.

Johtamiskulttuuri on strateginen kysymys, jota tulisi rakentaa tietoisesti

Mikäli yritys kertoo johtamiskulttuuriinsa kuuluvan vastuullisuuden, luottamuksen, avoimuuden ja oikeudenmukaisuuden, näiden tulisi toteutua myös johtamisen joka tasolla. Keneltä tahansa tässä yrityksessä työskentelevältä kysytään esimiestyön oikeudenmukaisuudesta, tulisi työntekijöiden näyttää peukkua ylöspäin.

Yleisempää on, että johtamiskulttuuria kuvaillaan tavoitetilasta kertovilla asioilla, eivätkä nämä välttämättä vielä toteudu käytännössä. Sama koskee työhaastattelussa kuvattavia asioita, ne ovat usein tavoite- ja ideaalitilaa kuvailevia ja haasteista ei rohjeta kertoa, jotta organisaation keskeneräisyys ei paljastuisi työnhakijoille. Tosiasia kuitenkin on, että mikään organisaatio ei ole valmis työilmapiirin tai johtamiskulttuurin toteutumisen osalta, tai ainakin niissä yleensä on kehitettävää. Sen vuoksi onkin tärkeää miettiä etukäteen, millä tavalla kuvata organisaatiota ja siinä vallitsevaa työilmapiiriä mahdollisimman todenmukaisesti ja realistisesti.

Vinkkejä esimiehelle myönteisen työilmapiirin rakentamiseen: 

• Anna palautetta työn tuloksista
• Mahdollista sopiva itsenäisyyden taso työntekijälle tehtävien suorittamisessa
• Ole läsnä ja kuuntele
• Jaa vastuuta, luota työntekijöiden arviointikykyyn, kannusta innovatiivisuuteen
• Ole päämäärätietoinen ja selkeä
• Huolehdi asioista ja ihmisistä
• Organisoi ja huolehdi riittävästä viestinnästä

Edellä mainitut asiat eivät ole lainkaan ylitsepääsemättömiä vaan itse asiassa kovin arkipäiväisiä asioita. On kyse työntekijän arvostamisesta, huomioimisesta, keskustelusta, vuorovaikutuksesta ja selkeistä tavoitteista. Jotta palautteen antaminen ja viestintä mahdollistuu, esimiehet hyötyvät työntekijöiden erilaisuuden ymmärtämiseen kohdentuvasta vuorovaikutusvalmennuksesta sekä haastavien tilanteiden käsittelyyn ja palautteen antamiseen kohdentuvasta opastuksesta.

Työyhteisöön liittyvät, hyvää työilmapiiriä edistävät tekijät:

• Avoin ja sujuva vuorovaikutus (jokaisella on oikeus ilmaista mielipiteensä ja niistä voidaan keskustella)
• Vaikuttamisen mahdollisuus
• Positiivinen yhteisöllisyys (=luottamus ja yhteisvastuu, avun antaminen ja pyytäminen)
• Kyky käsitellä ongelmia
• Toimivat rakenteet ja resurssit (työvälineet, työn mitoitus)
• Yhteinen visio ja strategia

Edellä mainituille asioille yhteistä on jälleen vuorovaikutus ja toisten kuunteleminen. Vuorovaikutuksen kehittämiseen kannattaa siis panostaa, ei pelkästään kannustamalla ihmisiä keskustelemaan avoimesti, vaan myös kuuntelemaan avoimesti omasta näkemyksestä eriävät mielipiteet ja näkemykset. Hyvä nyrkkisääntö on, että jos jotain viestiä ei saa muille eteenpäin, ei kannata "hakata päätä seinään" ja toimia samalla tavalla kuin on aiemmin toiminut. Sen sijaan kannattaa muuttaa omaa lähestymistapaansa ja viestiä eri tavalla kuin on yleensä toiminut.

Lopuksi korostan samaa, kuin Huomenta Suomen haastattelussa korostin, eli jokaisen yksilön omaa vastuuta työilmapiirin luomisessa. Työilmapiiriä ei istuteta mihinkään organisaatioon ulkopuolelta, vaan se syntyy jokaisen ihmisen panostuksena. Kuuntele, keskustele ja arvosta toisia.

Kun huolehdit vuorovaikutuksen kehittämisestä kaikilla tasoilla, saat hyvän kasvualustan hyvälle työilmapiirille

Onnistuneet koulutukset - miten ja mittaatko oikeita asioita?

Koulutusten onnistumista tulee tarkastella
vaikuttavuuden näkökulmasta.

Miten teillä mitataan onnistunutta koulutusta? Usein kuulen sanottavan, että oli hyvä koulutus, osallistujat tykkäsivät kouluttajasta tosi paljon. Harvemmin kuitenkin pysähdytään miettimään toimenpiteiden vaikuttavuutta. Hyvässä koulutuksessa ei ole kyse viihdyttävästä kouluttajan performanssista, eikä edes kouluttajan asiantuntevasta lähestymistavasta, jos mikään ei koulutuksen jälkeen muutu.

Avaan tässä bloggauksessa hieman sitä, miten koulutusten onnistumista tulisi tarkastella vaikuttavuuden näkökulmasta sekä kerron yhden käytännön esimerkin.

Koulutuksen vaikuttavuuden tasot

Koulutusten vaikuttavuutta voidaan arvioida neljällä tasolla:

Taso 1.
Suhtautuminen koulutukseen ja välitön koulutusvaikutus yksilötasolla

Ensimmäisellä tasolla arvioidaan lähinnä osallistujien tuntemuksia ja mielipiteitä, sekä heidän vaikutelmiaan siitä, ovatko he oppineet jotakin. Käytännössä arvioinnin hyöty jää lähinnä tilannekohtaiseen koulutuksen kehittämiseen ja kouluttajavalintoihin, mutta varsinaisen oppimisen arvioimisen kannalta hyötyä ei ole. Näkökulma on pääosin kouluttajalähtöinen.

Taso 2.
Oppimis- ja siirtovaikutukset

Toisella tasolla arvioidaan opiskeltujen asioiden omaksumista, tiedon lisääntymistä ja taitojen parantumista sekä asioiden ymmärtämistä ja vaikutuksia asenteisiin. Arvioinnissa saadaan tietoa oppimisprosessin tehokkuudesta ja koulutus- ja kehittämismenetelmien toimivuudesta. Näkökulma on tässäkin pääosin kouluttajalähtöinen.

Taso 3.
Työkäyttäytymisen muutokset sekä ryhmän käyttäytymisessä ja toiminnassa tapahtuvat muutokset

Kolmannella tasolla arvioidaan muutoksia yksilötasolla omassa ajattelussa ja käytännön tilanteissa ilmenevää toiminnan muutosta sekä ryhmän käyttäytymisen muutoksia ja opitun soveltamista oman työn kannalta. Arvioinnista on se hyöty, että mahdolliset muutokset voidaan dokumentoida ja käsitellä työyhteisössä. Näkökulma on pääosin tilaajalähtöinen.

Taso 4.
Muutokset työyhteisössä/organisaatiossa sekä vaikutukset tulokseen

Neljännellä tasolla arvioidaan tuottavuuden kasvua, kustannusten alentumista, virheiden tai poissaolojen vähentymistä, vaikutuksia ilmapiiriin tai asiakastyytyväisyyteen. Arviointi mahdollistaa vaikutusten arvioimisen tulokseen sekä taustamuuttujien vaikutusten arvioimisen. Näkökulma on pääosin tilaajalähtöinen.

Jos halutaan muutoksia käyttäytymiseen tai
vaikutuksia koko organisaation toimintaan,
on pyrittävä vaikuttavuuteen.

Mille tasolle teillä tähdätään?

Useimmiten kouluttajat ja konsultit saavat asiakkailtaan palauttetta tasolla yksi. Tämän perusteella hyvin usein myös tehdään päätöksiä siitä, käytetäänkö kouluttajaa tai konsulttia jatkossa. Toki kouluttajan miellyttävyydellä tai osallistujien omalla näkemyksellä opituista asioista voi olla vaikutusta, mutta mikäli halutaan muutoksia käyttäytymisen tasolla ja vaikutuksia koko organisaation toimintaan, ei tasolla yksi ole juurikaan merkitystä.

Mikäli organisaatiossanne halutaan tähdätä tasolle 3 tai 4, ei yksi koulutus riitä. Koulutus- tai valmennusohjelma on suunniteltava siten, että koulutuskertojen välillä on aikaa harjoitella opittua ja sitten palata syventämään tietoa, jonka jälkeen voidaan taas harjoitella.

Koulutuspäivät antavat tietoa ja siellä voidaan aloittaa harjoittelu, mutta varsinainen oppiminen tapahtuu vasta koulutuspäivien välillä, mikäli osallistuja ottaa hänelle esiteltyjä toimintatapoja ja -malleja käyttöön. Siksi voikin olla hyvä ajatus pilkkoa koulutus vaikka useampaan parin tunnin jaksoon kerran viikossa.

Tiedon siirtämisestä käyttäytymisen kehittämiseen

Useimmat koulutukset keskittyvät tiedon siirtämiseen. Ollessamme kouluttamassa erään organisaation myyntiedustajia ja kysyessämme koulutuspäivän alussa odotuksia koulutukselle, saimme osalta osallistujista aika suoraan palautetta siitä, että onhan täällä noita kouluttajia nähty:

”On täällä konsultit käyneet kertomassa, että saa haastaa ja kysynyt meidän mielipiteitä ja sitten kertonut, mikä on oikea vastaus. Katsotaan minkälaisia vinkkejä teiltä saadaan.”

Tämä on hyvä esimerkki tiedon siirtämisestä. Osallistaminen ja keskustelut osana koulutusta ovat vain näennäisiä oppimisen välineitä, jos niitä ei osata hyödyntää oikein. Keskustelut tukevat tiedon perille menoa tiettyjen oppimistyylien osalta, mutta pelkkä keskustelu ei välttämättä saa aikaan muutosta. Mitä muuta sitten voidaan tehdä kuin rakentaa koulutuksesta pidempikestoinen ohjelma, jotta vaikutukset näkyisivät käyttäytymisen ja toimintatapojen muutoksina tai jopa organisaation kehittymisenä?

Ketterää koulutusta voidaan verrata palapeliin: osallistujien
tarpeet koulutettavasta asiasta määrittävät koulutuksen sisällön. 

Ketterä koulutusmalli motivoi oppimaan

Kuulin juuri erinomaisen esimerkin vaikuttavuuteen tähtäävästä koulutuksesta. Eräässä it-yrityksessä, jossa muutenkin noudatetaan ketterää toimintatapaa, on myös pyritty tekemään HR:n toiminnasta ketterää (agile HR). Tämä malli on otettu käyttöön myös esimiesvalmennuksissa, jossa valmennuksen sisällön ja kehitettävät asiat päättävätkin osallistujat itse.

Ketterään toimintatapaan kuuluu se, että lähdetään tekemään ja kuunnellaan asiakasta - eli tässä tapauksessa osallistujia - matkan varrella ja muokataan työstettävää asiaa - eli koulutuksen sisältöä - tarpeen mukaan. Kyseinen organisaatio oli saanut lähestymistavallaan osallistujat innostumaan valmennuksesta ja osallistujat käyttivät sovittuihin tapaamisiin reilusti enemmän aikaa, kuin oli alun perin suunniteltu, koska he pitivät tästä lähestymistavasta, jossa keskustellen ja yhdessä vastauksia löytäen opittiin uusia toimintatapoja, joita voitiin myös tapaamisten välillä kokeilla käytännössä.

Tapaamani yrityksen edustaja kertoi myös joutuneensa kerran jättämään yhden ryhmän keskenään pohtimaan osaamisen kehittämisen tarpeita ja koulutusohjelman sisältöä kerrottuaan heille ensin ensimmäisen tapaamisen tarkoituksen ja mietti, mahtaako siellä syntyä mitään, hänen itsensä ollessa varattuna toisaalla. Palattuaan hän sai ryhmältä käsiinsä valmiin koulutusrungon ja erittäin innostuneet ja motivoituneet osallistujat seuraavaan kokoontumiseen.

Tällaisesta mallista voi mielestäni moni taho ottaa oppia. Toki se vaatii hieman uudenlaista asennoitumista kouluttajilta ja valmentajilta, mutta jos osaaminen ja työkalut on kunnossa, voidaan näillä keinoin varmasti päästä hurjan paljon parempiin tuloksiin.

Jos sinulla on kokemuksia vaikuttavista koulutuksista, niin kerrothan niistä meille ja blogimme lukijoille. Alla oleva kommenttikenttä tarjoaa hyvän mahdollisuuden jakaa hyviä käytäntöjä.