Hyvä työilmapiiri - mistä sen tunnistaa ja miten sitä voi kehittää?

Työilmapiiriä ja organisaatiokulttuuria sekä niiden vaikutusta motivaatioon on tutkittu paljon. Kiinnostavaa on erityisesti se, mitä niille voidaan tehdä, jotta vaikutukset motivaatioon ovat myönteisiä.

Tämän blogikirjoituksen tarkoituksena on tarkastella näitä käsitteinä sekä nostaa esille tutkimuksissa osoitettuja keinoja näiden kehittämiseksi.

Mikä vaikuttaa työilmapiiriin ja mihin se puolestaan vaikuttaa?

Työilmapiiri tai organisaatioilmapiiri voidaan määritellä seuraavasti: se on organisaation sisäinen ympäristö, joka on jäsentensä kokema, se vaikuttaa henkilön käytökseen, asenteisiin ja motivaatioon, sitä voidaan kuvailla organisaation tiettyjen piirteiden valossa, se on erottava tekijä verrattuna muihin organisaatioihin, se heijastaa organisaatiokulttuurin vallitsevia arvoja, asenteita ja normeja, ja siihen vaikuttavat henkilöstön ja erityisesti ylimmän johdon käyttäytyminen sekä menettelytavat. Työilmapiiriä voidaan myös mitata tai kuvata esimerkiksi haastatteluiden avulla.

Ilmapiiriä voidaankin kuvata työpaikan ilmastoksi (vrt. englanninkielinen termi climate). Ilmasto liittyy säähän ja kuten säätilatkin, on myös työilmapiirin kokeminen hyvin yksilöllistä. Eri yksilöt saattavat kokea saman ilmapiirin hyvin eri tavoin.

Ilmapiiri vaikuttaa organisaation eri toimintoihin: laatuun, innovatiivisuuteen, koettuun hyvinvointiin, muihin organisatorisiin ja yksilöllisiin seikkoihin. Organisaatioilmapiiri vaikuttaakin yksilöiden motivaatioon ja motivaatio puolestaan yksilön käyttäytymiseen. Positiivisen ilmapiirin vallitessa ihmiset ovat motivoituneita ja innostuneita työtään kohtaan. Vastaavasti negatiivisen ilmapiirin vallitessa ihmiset ovat vihaisia ja masentuneita. Ei siis ihme, että ilmapiirillä on valtava vaikutus myös organisaation onnistumiseen ja menestymiseen.

Organisaatioilmapiiriin puolestaan vaikuttaa merkittävästi viisi keskeistä tekijää:

1. johtaminen
2. organisatoriset tekijät
3. historialliset tekijät
4. ulkoinen ympäristö ja 
5. strategia

Tutkittaessa erilaisten johtamistyylien vaikutusta ilmapiiriin, on todettu, että tehokkuuden suhteen demokraattinen ja autoritaarinen johtamistapa ovat suunnilleen yhtä hyviä, mutta demokraattisesti johdetussa ryhmässä yhteenkuulumisen tunne ja yhteishenki olivat parempia. Välinpitämätön johtaminen laski myös tehokkuutta. On sanottu, että johtamistyylin muuttaminen inhimilliseksi ja työntekijäkeskeiseksi on eräs merkittävimmistä keinoista parantaa työilmapiiriä.

Organisaatiokulttuuri ja sen vaikutukset

Organisaatiokulttuurin erilaisille määritelmille on yhteistä puhuminen organisaation yhteisistä arvoista, jotka ovat organisaatiokulttuurin ydin. Arvot ovat normeja, jotka määräävät, miten tulee elää ja olla erilaisissa tilanteissa. Arvojen lisäksi organisaatiokulttuuriin liittyvät yhteisesti omaksutut filosofiat, tavat, tottumukset, ideologiat, uskomukset, taidot, tiedot, oletukset ja normit. Ne kaikki ylläpitävät organisaation kiinteyttä. Toimintanormit ovat ryhmässä vallitsevia toimintatapoja.

On myös olemassa käsitys, että organisaatiokulttuuri on reflektio perustajasta ja ylimmästä johdosta. Joka tapauksessa organisaatiokulttuuri luo käyttäytymiselle tietyn viitekehyksen. Kulttuuri merkitsee organisaatiolle samaa kuin persoonallisuus yksilölle: se on kätkössä oleva, yhdistävä tekijä, joka antaa toiminnoille merkityksen, suunnan ja käyttövoiman. Se luo merkityssisältöjä, jotka vaikuttavat yhteisön ja yksilön päämääriin.

Työilmapiirin ja organisaatiokulttuurin kehittäminen

Ei ole onnistuttu saamaan selkeitä tieteellisiä näyttöjä siitä, voidaanko ilmapiiriä ja kulttuuria muuttaa tietoisesti mihinkään suuntaan. Monissa organisaatioissa on pystytty kuitenkin havaitsemaan yhteys erilaisilla toimenpiteillä ja muuttuneella ilmapiirillä. Ilmapiiri sopii kehityskohteeksi, kun tavoitellaan suhteellisen lyhytaikaisia positiivisia muutoksia organisaatiossa.

Organisaatiokulttuuri on hitaammin ja vaikeammin muutettavissa oleva. Kulttuurin vaikutukset työyhteisöön ovat pitkävaikutteisempia ja kulttuurin muutoksia on vaikeampi johtaa. Kulttuurin muuttaminen edellyttäisi mm. syvällä olevien arvojen ja asenteiden muuttamista. Siksi kulttuuri on tämän vuoksi pysyvämpää kuin ilmapiiri. Voidaankin sanoa, että kulttuuri edustaa koko jäävuorta, ilmapiiri vain sen veden pinnalla näkyvää osaa.

Ilmapiirin kokemisen erot

Ikääntyneemmät sekä organisaatiossa pitkään työskennelleet työntekijät kokevat organisaatioilmapiirin usein paremmaksi kuin nuoremmat ja vähän aikaa organisaatiossa työskennelleet työntekijät. Hierarkiassa ylempänä olevat kokevat ilmapiirin usein viihtyisämmäksi kuin alempana olevat. Ja koulutetummat kokevat ilmapiirin heikommaksi kuin vähemmän koulutetut.

Ilmapiirin kielteiseksi kokevien kohdalla suurimmat ongelmat liittyvät kiireeseen, vähäiseen palautteeseen, työn vähäiseen palkitsevuuteen, esimiesten antaman tuen vähäisyyteen, epäoikeudenmukaiseen kohteluun ja töiden heikkoon organisointiin.

Ilmapiirin voimakkuuden vaikutus

Organisaation ilmapiirin voimakkuuden on havaittu olevan yhteydessä organisaation menestymiseen ja työntekijöiden poissaoloihin, sitoutumiseen ja tyytyväisyyteen. Ihmisten välinen kanssakäyminen luo työpaikalle tietyn tuntuisen ilmapiirin tai yhteisesti omaksutun tunteen siitä, millaista on olla organisaation jäsen, mikä on sallittua ja mikä kiellettyä, mikä on oleellista ja mikä vähemmän tärkeää. Heikon ilmapiirin vallitessa ihmiset havaitsevat tilanteet eri tavoin ja yhteistä käsitystä hyväksyttävästä käytöksestä ei juuri ole.

Ilmapiirin on todettu vaikuttavan myönteisesti ainakin seuraaviin tekijöihin:

• työn tehokkuuteen
• tuottavuuteen
• työsuorituksen tasoon
• asiakaspalveluun ja -tyytyväisyyteen
• tuotteiden laatuun
• ryhmäsitoutumiseen
• joustavuuteen
• yrityskansalaismaiseen käyttäytymiseen
• tekniseen suoriutumiseen
• turvallisuuteen
• organisatoriseen suoriutumiseen
• liikevaihtoon

Ilmapiiri vaikuttaa keskeisesti työn tulokseen sekä työtyytyväisyyteen. Työtyytyväisyyden on puolestaan havaittu olevan positiivisesti yhteydessä työpanokseen, työssä menestymiseen, sitoutumiseen, tiimin uskomuksiin sekä organisaatiokontekstin muuttujiin kuten valtaan, informaatioon pääsyyn, palkkioihin, koulutukseen ja resursseihin.

Myönteiseksi koettu ilmapiiri luo

1. positiivisen motivaatiojännitteen
2. motivoituneen asenteen
3. arvostusta positiivista käytöstä kohtaan

Lisäksi ilmapiiri tukee yksilön psyykkistä ja fyysistä terveyttä. Sen on todettu mm. vähentävän stressiä, onnettomuuksia ja sairauspoissaoloja. Lisäksi se edistää jaksamista ja suoritumista työssä.

Hyvän organisaatioilmapiirin tunnuspiirteitä

Organisaatioilmapiirin ollessa hyvä, on löydetty muun muassa seuraavia tekijöitä, joiden on todettu vaikuttavan ilmapiiriin:

• Työntekijöiden välillä luottamusta ja hyvät keskinäiset suhteet
• Hyvä yhteistyö ja moraali
• Työtovereilta saa tukea ja apua
• Työryhmä kykenee käsittelemään ristiriitoja rakentavalla tavalla
• Työryhmä on kiinteä
• Työryhmän jäsenten keskinäinen yksimielisyys keskeisistä asioista

Seuraavan tarkistuslistan avulla voit tarkistaa, onko työyhteisösi kenties kriisiytymässä. Jatkossa kannattaa kiinnittää huomiota niihin asioihin, jotka seuraavasta listasta voisit ympyröidä miettiessäsi omaa työyhteisöäsi.

1. Työyhteisön toimintaa ei käsitellä säännöllisesti yhdessä.
2. Kaikkien välillä ei ole keskinäistä vuorovaikutusta.
3. Tiedonkulkuun liittyy salailua, peittelyä tai puutteita.
4. Sosiaalisen tuen ja avun saaminen ja antaminen on vajavaista.
5. Työntekijöillä ei ole selkeää käsitystä omista tehtävistään.
6. Ihmissuhteissa on luottamuksen puutetta.
7. Työyhteisössä esiintyy määräämistä, alistamista tai eriarvoisuutta.
8. Organisaatiossa ei käydä keskustelua työyhteisön perustehtävästä.
9. Työyhteisössä ilmenee runsaasti eri tyyppisiä konflikteja.
10. Konfliktit peitetään eikä niitä pyritä käsittelemään avoimesti.
11. Ilmenee klikkiytymistä ja erilaisuutta siedetään huonosti.
12. Juoruilu ja selän takana puhuminen on yleistä.
13. Syntyneiden kuppikuntien välillä ilmenee jopa vihamielisyyttä.
14. Ilmapiiri on sulkeutunut, pidäkkeinen ja jopa ahdistava.
15. Osallistumis- ja vaikuttamismahdollisuudet työyhteisön suunnitelmiin ja tapahtumiin ovat vähäiset tai niitä ei ole.

Maksuttomissa webinaareissamme aika-ajoin aiheena Työilmapiirin parantaminen.
Seuraava 17.3. klo 9 - 10.
Lue lisää

Miksi luottaminen on niin vaikeaa?

Luottamus on tärkeä osa hyvinvoivaa ja menestyvää työyhteisöä, sanotaan. Tutkimuksissa on todettu, että niissä organisaatiossa, joissa luottamusta löytyy, on työssä innostuminen mahdollista, työhyvinvointi on paremmalla tolalla ja työnteko tuntuu mielekkäämmältä.

Olen viime aikoina pohdiskellut tätä luottamus-asiaa paljonkin, koska se niin ilmeisesti on tärkeä osa työelämää, mutta silti aika vaikea asia. Kouluttaessani esimiehiä olen huomannut, että osalla on suuri tarve kontrolloida työntekijöiden mahdollisuuksia tehdä työtä. Usein halutaan myös varautua niihin pahimpiin mahdollisiin tilanteisiin jo hyvissä ajoin etukäteen. Tämä tulee hyvin ilmi esimerkiksi etätyön tekemisen sallimista koskevissa keskusteluissa.

Säännöt luottamuksen tukena?

Pelisäännöistä ja toimintatavoista sopiminen on tärkeää, mutta minua toisinaan yllättää se, kuinka paljon halutaan luoda myös niitä sääntöjä, ehtoja ja takaportteja, joilla työntekijälle suotavat "vapaudet" voidaan perua, jos ei ollakaan tyytyväisiä työntekijän työsuoritukseen. Jäin pohtimaan, mistä tämä epäluulo ja halu tukkia kaikki porsaanreiät kumpuaa.

Sitten oivalsin, että näinhän suomalainen yhteiskuntakin toimii. Tehdään sääntöjä ja asetuksia, lisätään valvontaa, laaditaan hulluja määräyksiä, jotka hankaloittavat kansalaisten ja yritysten toimintaa. Ei liene siis mikään ihme, että määräyksillä ja ohjeistuksilla pyritään ohjaamaan niin monen työyhteisönkin toimintaa. Yhteiskuntamme byroslavia kopioidaan suoraan organisaatioihin.

Tässä sääntelyn huumassa kuitenkin unohtuu kokeilla, mitä tapahtuisi, jos lähdettäisiin rohkeasti kokeilemaan ja luotaisiin sääntöjä vasta sitä mukaa, kun niille ilmaantuu tarvetta. Sääntö- ja ohjeviidakko kun usein vie ilon hyväksi tarkoitetusta asiasta ja pahimmillaan tappaa motivaation. Kun työtä saada tehdä järkevästi ja parhaansa yrittäen, on se myös palkitsevaa ja lisää motivaatiota.

Mitä luottamus on ja miten sitä voi lisätä?

Luottamus on sitä, että ei tarvitse varautua pahimpaan. Luottamus tekee siis etukäteen laadituista säännöistä ja ohjeistuksista tarpeettomia. Aina silloin tällöin löytyy törttöjä, jotka käyttävät röyhkeästi annettuja tilaisuuksia omaksi edukseen, mutta kannattaako näiden takia pilata motivaatio kaikilta muiltakin.

Luottamukseen on kolme tietä. Mikä tai mitkä näistä vaikuttavat omaan luottamukseesi?

1. Päätä luottaa
Luottamus on aina päätös. Sinä voit päättää luottaa henkilöön, vaikket hänestä mitään tietäisikään. Perinteisesti ajatellaan, että luottamus on ansaittava. Olen itsekin monesti kuullut tämän. Esimerkiksi etätyö voidaan sallia, kun luottamus on ensin ansaittu. Miksi ei niin, että etätyö on sallittu, mutta voidaan kieltää, jos luottamusta käytetään väärin?

2. Usko siihen, että ihmisiin voi luottaa
Luottamus on toimintatapa. Meidät on ohjelmoitu (eli opetettu) ajattelemaan, että a) ihmiset ovat luotettavia tai b) kaikki ihmiset ovat epäluotettavia, kunnes toisin todistetaan. Kumpi tapa ohjaa sinun toimintaasi? Jos toimit ajattelutavan b mukaisesti, voi halutessasi lähteä harjoittelemaan tapaa a. En lupaa, että se muuttuu hetkessä, mutta jos jaksat harjoitella, jossain vaiheessa ehkä huomaatkin luottavasi ihmisiin ilman todisteita.

3. Huomioi tunteiden vaikutus luottamukseen
Luottamus on tunnetila. Alitajuisesti "tunnemme" luottamuksen tai epäluottamuksen. Voimme jopa pohtia itseksemme sitä, "minkälaisia tuntemuksia tuo henkilö meissä synnyttää".

Tunnetilat eivät kuitenkaan aina ohjaa meitä oikeaan. Saatamme esimerkiksi leimata henkilön epäluotettavaksi, koska hänen oheisviestintänsä muistuttaa meitä toisesta henkilöstä, joka on pettänyt luottamuksemme. Silti se ei automaattisesti tarkoita, että myös tämä henkilö tekee samoin.

Miten luottamusta rakennetaan?

Luottamuksen rakentamisessa vuorovaikutus on tärkein tekijä. Vuorovaikutukseen vaikuttaa sanallinen ja sanaton viestintä. Oheisviestinnän merkitys on suurempi, koska se vaikuttaa meihin tiedostamatta ja saa aikaan äsken mainittuja tunnetiloja.

Luottamus rakentuu vuorovaikutuksen avulla, mutta on tärkeää ymmärtää, että vuorovaikutus ei ole vain tiedottamista ja viestintää vaan jotakin enemmän. Vuorovaikutus on kahden ihmisen välistä suhdetta ja toimintaa, jossa osapuolet jakavat ja rakentavat yhteisiä merkityksiä. Yhteisiä merkityksiä syntyy jakamalla tietoa, tunteita, kokemuksia ja ajatuksia.


Päätä luottaa tänään niihin, joiden kanssa olet tekemisissä. Katso mitä tapahtuu.

10 vinkkiä työilmapiirin parantamiseen

Huonon työilmapiirin taustalla voi olla ristiriidat
työntekijöiden tai yksiköiden välillä, esimiehen
johtamistyyli tai yksilön asenne.

Monessa organisaatiossa tai tiimissä mietitään keinoja työilmapiirin parantamiseen. Huono työilmapiiri heikentää työn tuloksia, vaikuttaa motivaatioon ja suoriutumiseen, nakertaa yhteishenkeä ja jopa lisää sairaspoissaolojen määrää. Työilmapiirilla on siis merkittävästi vaikutusta yrityksen menestymiseen.

Huonon työilmapiirin taustalla on usein ristiriidat työyhteisössä. Ristiriidat taas voivat johtua työyhteisön ilmapiiristä (kyllä - melkoinen kehä, vai mitä?), esimiehen johtamistyylistä, työryhmän ilmapiiristä tai yksilön asenteesta työtä kohtaan. Hyvä työkulttuuri luo pohjan hyvälle työilmapiirille.

No, miten huonoa työilmapiiriä sitten voisi lähteä parantamaan? Tässä blogikirjoituksessa pyrin antamaan konkreettisia keinoja ilmapiirin kehittämiseen ja me-hengen lisäämiseen.

1. Keskustele yhteisistä pelisäännöistä

Todella monissa organisaatiossa toimintatavat ja yhteiset säännöt ovat kaikkien tiedossa. Tai ainakin niin kuvitellaan. Niin kauan, kun pelisäännöt ei ole kirjoitettuna ylös ja niistä ei keskustella, voi jokainen työyhteisön jäsen tulkita niitä vähän omalla tavallaan. Ja kuka muistaa selvittää ne uudelle työntekijälle? Pelisääntöjen tulisi olla yhdessä luodut ja kirjoitettu ylös näkyvälle paikalle. Tällöin ne on helppo muistaa, ne muistuttavat olemassaolostaan ja niihin on helpompi sitoutua.

Tein aikoinaan yhdelle organisaatiolle kehittämispäivän, jossa lähdimme yhdessä pohtimaan työyhteisön hyviä ja huonoja toimintatapoja ja keskustelemaan siitä, mitä työyhteisön jäsenet odottavat yhteistyöltä. Päivän päätteeksi meillä oli yhdessä muodostetut pelisäännöt, joiden luomiseksi oli käyty paljon hyödyllistä keskustelua ja istutettu siemen parempaan me-henkeen. Vuosi kehittämispäivän jälkeen asiakas kertoi me-hengen ja yhteistyön lisääntyneen ja työyhteisön ilmapiirin parantuneen.

2. Arvosta työkavereitasi - älä arvostele

Arvostaminen kuuluu mielestäni niihin asioihin, joka on itsestäänselvyys työilmapiiristä puhuttaessa. Silti syyllistymme kovin usein itse kukin huomaamattamme arvosteluun. En osaakaan arvostaa työkaverin erilaista näkemystä, koska mielestäni hän on väärässä. Tai hän hoiti jonkun yhteiseen projektiimme liittyvän asian mielestäni aivan väärin. Jälleen arvostelen häntä - ainakin mielessäni. Ehkä huomaat nyt, mitä tarkoitan. Periaatteessa kyllä arvostamme toisiamme kovastikin, mutta pieni ruttu ja heti olemme valmiita arvostelemaan toisen toimintaa.

Arvostusta täytyy opetella. Omaan käyttäytymiseen täytyy todella kiinnittää huomiota, että voisi vähentää arvostelua ja lisätä arvostamista. Arvostamisen kulttuuri rakentuu myös kovin hitaasti. Jos arvostus puuttuu, on sen lähdettävä johdosta. Toisaalta jokaisella meillä on vastuu toistemme arvostamisessa.

3. Jaa runsaasti ja avoimesti tietoa

Avoimuus on hankala asia. Yhä useammat yritykset kuitenkin vannovat avoimuuden nimiin. Sen ei välttämättä tarvitse tarkoittaa, että ihan kaikki tieto on avointa ja kaikkien saatavilla, mutta joissain tapauksissa se on juuri sitä. Kun tietoa on runsaasti tarjolla, ei kaikki tieto edes jaksa työntekijöitä kiinnostaa.

Mitä enemmän työntekijät saavat tietoa yrityksestä, sen suunnitelmista, omaa työtään koskevista päätöksistä ja niin edelleen, sen helpompi heidän on keskittyä tekemään omassa työssään parhaansa. Pahimmillaan, työntekijä voi olla kuin silmät sidottuna pimeässä hapuileva, joka yrittää tehdä parhaansa yrityksen eteen, mutta ei onnistu siinä millään, kun ei tiedä mitä pitäisi tehdä ja minne suuntaan mennä.

4. Edistä vapaamuotoista kommunikointia

Kun ihmisiltä kysytään, mikä saa heidät lähtemään aamuisin töihin, on usein palkan ohella kärjessä hyvät työkaverit. Mitä paremmin ihmiset tuntevat toisensa, sen paremmin yhteistyö sujuu. Työyhteisössä onkin tärkeää edistää vapaamuotoista kommunikointia työhön liittyvän vuoropuhelun lisäksi.

Tärkeää on, että kokoonnutaan välillä yhdessä kahville tai lähdetään porukalla lounaalle. Kahvihuoneeseen tai muihin vapaamuotoista kommunikointia edistäviin tiloihin kannattaa panostaa. Voidaan myös sopia, että tiettynä päivänä kaikki osallistuvat yhteiseen iltapäiväkahvihetkeen, kuten sovittiin aiemmin mainitsemani työyhteisön kehittämispäivässä.

5. Edistä auttamisen kulttuuria

Saanko apua ja tukea työkavereilta, kun jokin työtehtävä tuntuu ylitsepääsemättömältä tai hommia on kasautunut vino pino työpöydälle? Auttaminen lisää merkittävästi tunnetta siitä, että ollaan tekemässä yhdessä töitä. Avun pyytäminenkin on tärkeää, mutta kynnys pyytää sitä voi nousta todella korkeaksi, jos apua ei ole tapana antaa.

Auttamisen kulttuuria voi estää se, jos yrityksen kulttuuri perustuu vahvasti kilpailulle. Kilpailussa on omat hyvät puolensa työn tuloksellisuuden kanssa, mutta voiko kilpakumppani myös auttaa kaveria onnistumaan. On hyvä pohtia sitä, miten paljon kilpailuasetelmien luominen edistää organisaation tavoitteiden toteutumista ja miten paljon voidaan saavuttaa auttamisen kulttuuria luomalla. Palkkauksen vaikutuksesta kilpailuun ja auttamiseen tarjoaa oivan näkökulman Palkkaus - tärkeä pala yrityskulttuuria -kirjoitus.

6. Osallista erilaisia ihmisiä keskusteluun. Myös niitä, jotka eivät helposti avaa suutaan.

Jokaisessa porukassa on ne, jotka ovat enemmän äänessä ja joilla on mielipide joka asiaan. Ja sitten on niitä, jotka eivät tuo omaa mielipidettään koko ajan esille, jos koskaan. Työyhteisön toimivuuden kannalta on tärkeää kiinnittää huomiota siihen, että myös hiljaisempien äänet tulevat kuuluviin. Ota aktiivisesti eri ihmisiä mukaan keskusteluun, pyydä näkemyksiä ja mielipiteitä.

Vaikeammista asioista voidaan mielipiteitä ja näkökulmia kerätä esim. fläppitaululla tai post-it -lapuilla kahvihuoneen seinälle. Kokouksissa ja palavereissa voidaan jakaa puheenvuoroja jokaiselle. Näin varmistetaan, että kaikki tulevat kuulluiksi, ei vain ne, jotka innokkaimmin haluavat kertoa oman mielipiteensä.

7. Kiitä usein ja juhli onnistumisia

Tuntuu, että olen viime vuosina hokenut tätä kyllästymiseen saakka, mutta asia on todella tärkeä. Ihmismielen taipumuksena on keskittyä enemmän keskeneräisiin asioihin, epäonnistumisiin ja murehtimiseen. Siksi on tärkeää, että myös työssä huomioimme onnistumiset ja saavutukset. Huomioimisen ei tarvitse useinkaan olla suurellista. Ääneen lausuttu kiitos, kakkukahvit tai pomon tarjoama lounas ovat kaikki hyviä keinoja. Kiittämällä nostetaan esille onnistumisen hetket. Parhaimmillaan onnistumisia juhlitaan yhdessä - yhteisen työn tuloksena.

8. Löytäkää yhteisiä naurun aiheita

Huumori on hyvää mieltä ja yhteishenkeä lisäävä tekijä. Huumori on kuitenkin vaikea laji. Työilmapiiriä kehittävä huumori lähtee yhteisistä naurun aiheista. Se ei saa olla sarkastista huumoria tai toisten kustannuksella nauramista. Itselleen ja omille töppäilyilleen voi aina nauraa yhdessä muiden kanssa. Myös hauskat tilanteet ja kommellukset voivat tuoda huumoria työn arkeen.

Toivottavasti enää ei löydy niitä työpaikkoja, joissa kahvihuoneesta kaikuva nauru tuomitaan. Naurua tarvitaan - se lisää hyvää oloa ja yhteenkuuluvuutta ja sitä kautta parantaa työilmapiiriä, motivaatiota ja tuloksentekokykyä.

9. Vapaamuotoiset illanvietot rakentavat me-henkeä

Vaikka tyky- ja virkistyspäiviä on kritisoitu kovastikin viime vuosina, on niille ja muille vapaamuotoisille illanvietoille silti paikkansa työhyvinvoinnin rakentajina. Vapaamuotoisissa tapahtumissa työntekijät tutustuvat toisiinsa myös työn ulkopuolella ja mahdollisuudet vapaamuotoiseen kommunikointiin lisääntyvät. Yhteinen tekeminen ja yhteisten asioiden kokeminen tuovat yhteiseen kokemuspankkiin muistoja ja ne puolestaan luovat pohjaa hyvälle vuorovaikutukselle ja yhteistyölle.

10. Edistä erilaisuuden ymmärtämistä

Ristiriidat usein syntyvät syystä, että katsomme asioita erilaisesta näkövinkkelistä. Ristiriitojen syveneminen taas johtuu persoonallisuuden eroista. Työyhteisön vuorovaikutuksen ja yhteistyön kannalta on tärkeää, että ihmiset ymmärtävät mitä erilaisuus tarkoittaa käytännössä, miten se on otettava huomioon työn arjessa, kommunikoinnissa ja työn suunnittelussa.

Sitä paremmin ymmärrämme ja siedämme erilaisuutta, mitä paremmin tunnemme toisemme. Aina meillä ei ole kuitenkaan aikaa odottaa vuosia, että ymmärrämme toisiamme. Konkreettisista apukeinoista erilaisuuden todentamiseen ja hahmottamiseen on apua. Osoitetaanpa erilaisuus millä välineellä tahansa (suosittelen kuitenkin lämpimästi meidän tarjoamaa EASI-kartoitusta), tärkeintä on sen pohjalta syntyvä ja käytävä keskustelu sekä pyrkimys erilaisuuden hyödyntämisestä vahvuutena.


Työilmapiirin kehittämisen kannalta tärkeää on se, että tunnistat ne seikat, jotka juuri nyt kaipaavat eniten työstämistä. Varaudu myös siiihen, että asiat muuttuvat pikkuhiljaa, pikalaastaria ei ole. Suurin muutos tapahtuu tekemällä pieniä asioita joka päivä paremman työilmapiirin eteen.

Vain elämää - buumissa

Viimeisimmät televisionkatselutilastot kertovat Vain elämää -sarjan ylivertaista voittokulkua katsojalukujen valossa.

Lähes miljoona katsojaa tämän kauden ensimmäisellä jaksolla! Huikeaa!

Iltapäivälehdet analysoivat psykologivoimin sarjan suosiota ja suosion syitä. Kyyneleitä odotetaan enemmän kuin mitään muuta. Halutaan nähdä julkkisten tunnepurkauksia ja eläytymistä, ja samalla eläydytään itse ja kyynelehditään television ääressä.

Mistä tämä kertoo?

Tunteet ja eläytyminen, antautuminen tarinoille on jotain, mitä voimme jakaa yhdessä. Voimme jakaa kokemuksia: tuntea surua, isän, äidin tai lapsen menetyksen tuottamaa tuskaa, siitä selviytymistä, intohimoa, onnistumisen riemua, ahdistusta, esiintymisjännitystä, voitonriemua ja lukuisia muita tunteita. Vain elämää -julkkikset ovat ihmisiä siinä missä mekin, ja voimme samaistua heidän kokemuksiinsa ja tuntea yhteenkuuluvuutta heidän kanssaan.

Ensimmäisen tuotantokauden komeetta, Cheek, on toiminut inspiraationa lukuisille suomalaisille, eikä suotta. Timantit on ikuisia!
Yrittäminen, sinnikkyys, itseluottamus, muiden kritiikin kestäminen, yrittäminen edelleen, omaan visioon uskominen, itseluottamuksen pysyminen; kaikki tämä on sitä, mikä vei Jare Henrik Tiihosen huipulle. Vihaajia riittää, tykkääjiä riittää vielä enemmän. Kaikkia ei voi miellyttää ja oma polkunsa on valittava ja sen mukaan edettävä.

Yhteinen kokemus on jotain, mitä kaipaamme.

Saamme jakaa omia tunteitamme julkisuuden henkilön kanssa, samaistua jossain määrin ihmisiin, joita ehkä ihailemme ja arvostamme. Kaikkia emme tunne entuudestaan, saatamme ehkä omata ennakkoluuloja ja emme pidä jostain henkilöstä ennakkokäsityksemme perusteella, ja sitten television kautta näemme inhimillisen ja koskettavan puolen tästä henkilöstä ja vaikutumme.

Miten tämä liittyy työelämään?

Menestyvä organisaatio pystyy luomaan yhteenkuuluvuuden tunteen ja yhteisen jakamisen kulttuurin.

Työntekijät uskaltavat olla inhimillisiä ihmisiä, uskaltavat olla "oma itsensä". Heidän ei tarvitse esittää mitään, ei tarvitse yrittää peittää tai piilottaa omia tunteitaan tai reaktioitaan, ei tarvitse pelätä torjutuksi tulemista, jos näyttää omat tunteensa. Ei tarvitse myöskään esittää tunneihmistä, jos se ei ole itselle luontaista, saa luvan olla rationaalinen ajattelija ja tasainen "viilipytty". Kun tällaiset ihmiset löytävät toisensa samassa organisaatiossa ja pystyvät jakamaan omaa osaamistaan, siinä on menestyksen avain!

Oma oletukseni on, että ihmiset suomalaisessa työelämässä kaipaavat tällä hetkellä inhimillisyyttä ja yhteenkuuluvuuden tunnetta. Emme ole koneita, joiden tehtävä on tuottaa tulosta hinnalla millä hyvänsä, tai koneita, joita voidaan kohdella miten hyvänsä. Jokainen meistä kaipaa arvostusta, huomiointia, kuuntelemista, kuulluksi tulemista. Jos esimies ja oma tiimi pystyy sitä tuottamaan, on motivoituminen omaan työtehtävään ja organisaatioon monin verroin helpompaa. Eikä tämä tapahdu tuottavuuden kustannuksella, päinvastoin!

Seurasitpa Vain elämää -sarjaa tai et, ole huomenna työpaikallasi aito, kuuntele työkavereitasi, mitä heillä on sanottavaa, kuuntele esimiestäsi ja kerro oma kokemuksesi hänelle. Hän ei osaa lukea ajatuksiasi, sinun on kerrottava ne hänelle.

Tyypillinen oletuksemme on, että työkaverimme tietää, mitä ajattelemme, mutta hän on vain kiinnostunut omasta tilanteestaan. Oletamme, että esimies tietää mitä ajattelemme, mutta hän ei vain halua tehdä asialle mitään.

Väärin!!! 

Ei työkaveri tai esimies tiedä mitään sinun toiveistasi, jos et sano niitä ääneen. Jos olet tylsistynyt omaan työhösi, pyydä esimieheltäsi lisää vastuita. Jos olet liiallisen työkuorman alla, kerro se esimiehellesi ja pyydä työkuorman jakamista. Kukaan ei kykene lukemaan sinun ajatuksiasi työpaikalla. Sinun täytyy rohkaistua kertomaan, mitä mieltä olet ja sen jälkeen, jos sinua edelleenkään ei kuunnella, voit päättää tehdä omassa tilanteessasi jotain enemmän.

Elämyksellistä viikonloppua Sinulle!

toivottaa Kirsi

Hyvää työilmapiiriä etsimässä...

Olin viime keskiviikkona 23.4 MTV3:n Huomenta Suomessa vastaamassa kysymyksiin työilmapiiristä ja sen rakentumisesta. Koska lähetysaika oli tämän aiheen osalta vain kahdeksan minuuttia ja meitä oli kaksi haastateltavaa, jäi paljon sanomatta aiheesta. Koska aihe on varsin tärkeä, haluan käsitellä sitä vielä tarkemmin.

Huomenta Suomen lähetyksessä käsiteltiin samana päivänä julkaistavaa tutkimusta työelämän trendeistä ja työnantajakuvasta vuonna 2014. T-Media on tutkinut aihetta varsin kattavasti. Tutkittavana oli 106 yritystä ja 34 toimialaa. Tutkimukseen osallistui hieman yli 17 000 vastaajaa, sekä opiskelijoita että työssä olevia. Työpaikan valintakriteereistä ykkössijalla oli kaikkien vastaajaryhmien osalta hyvä palkkaus ja kakkossijalla työpaikan ilmapiiri.

Työsuhteen aloitusvaiheessa käydään luonnollisesti palkkaneuvottelut, ja tuolloin työnhakija pääsee vapaasti arvioimaan, vastaako palkkatarjous odotusta tai pääseekö työnhakija häntä tyydyttävään neuvottelutulokseen. Työpaikan ilmapiiri sen sijaan on vaikeampi arvioida etukäteen, ja työnhakija on enemmän mielikuvien ja vaikutelmien varassa.

Kuinka todenmukaisesti työnantaja osaa rekrytointiprosessin aikana kuvata työilmapiiriä?

Houkutuksena on tietenkin kuvata viisi hyvää ja kymmenen kaunista asiaa oman organisaation työilmapiiristä. Onhan työhaastattelutilanne kuitenkin eräänlainen myyntitilanne. Omasta organisaatiosta halutaan antaa mahdollisimman positiivinen kuva, jotta hakija olisi varmasti kiinnostunut tulemaan töihin, mikäli työnantaja näkee hänen osaamisensa halutuksi. Harmilliseksi tilanne muodostuu silloin, jos haastattelija sortuu ylimyymään ja kertoo asioita, jotka eivät ehkä pidäkään arjessa paikkaansa. Silloin työpaikkaan tuleva henkilö tuntee itsensä petetyksi, mikäli annettuja lupauksia ei kyetäkään lunastamaan.

Mistä työilmapiiri muodostuu?  

Merkittävimmät tekijät ovat 1) johtamiskulttuuriin, 2) esimiestyöhön ja 3) työyhteisöön liittyviä asioita. Sieltä on tunnistettavissa positiivista työilmapiiriä edistäviä tekijöitä, joiden suhteen jokaisen johtajan ja esimiehen on syytä arvioida oman organisaation tilaa ja miettiä, miten voisi edistää työilmapiiriin vaikuttavien tekijöiden kehittämistä.

Johtamiskulttuuri on strateginen kysymys, jota tulisi rakentaa tietoisesti

Mikäli yritys kertoo johtamiskulttuuriinsa kuuluvan vastuullisuuden, luottamuksen, avoimuuden ja oikeudenmukaisuuden, näiden tulisi toteutua myös johtamisen joka tasolla. Keneltä tahansa tässä yrityksessä työskentelevältä kysytään esimiestyön oikeudenmukaisuudesta, tulisi työntekijöiden näyttää peukkua ylöspäin.

Yleisempää on, että johtamiskulttuuria kuvaillaan tavoitetilasta kertovilla asioilla, eivätkä nämä välttämättä vielä toteudu käytännössä. Sama koskee työhaastattelussa kuvattavia asioita, ne ovat usein tavoite- ja ideaalitilaa kuvailevia ja haasteista ei rohjeta kertoa, jotta organisaation keskeneräisyys ei paljastuisi työnhakijoille. Tosiasia kuitenkin on, että mikään organisaatio ei ole valmis työilmapiirin tai johtamiskulttuurin toteutumisen osalta, tai ainakin niissä yleensä on kehitettävää. Sen vuoksi onkin tärkeää miettiä etukäteen, millä tavalla kuvata organisaatiota ja siinä vallitsevaa työilmapiiriä mahdollisimman todenmukaisesti ja realistisesti.

Vinkkejä esimiehelle myönteisen työilmapiirin rakentamiseen: 

• Anna palautetta työn tuloksista
• Mahdollista sopiva itsenäisyyden taso työntekijälle tehtävien suorittamisessa
• Ole läsnä ja kuuntele
• Jaa vastuuta, luota työntekijöiden arviointikykyyn, kannusta innovatiivisuuteen
• Ole päämäärätietoinen ja selkeä
• Huolehdi asioista ja ihmisistä
• Organisoi ja huolehdi riittävästä viestinnästä

Edellä mainitut asiat eivät ole lainkaan ylitsepääsemättömiä vaan itse asiassa kovin arkipäiväisiä asioita. On kyse työntekijän arvostamisesta, huomioimisesta, keskustelusta, vuorovaikutuksesta ja selkeistä tavoitteista. Jotta palautteen antaminen ja viestintä mahdollistuu, esimiehet hyötyvät työntekijöiden erilaisuuden ymmärtämiseen kohdentuvasta vuorovaikutusvalmennuksesta sekä haastavien tilanteiden käsittelyyn ja palautteen antamiseen kohdentuvasta opastuksesta.

Työyhteisöön liittyvät, hyvää työilmapiiriä edistävät tekijät:

• Avoin ja sujuva vuorovaikutus (jokaisella on oikeus ilmaista mielipiteensä ja niistä voidaan keskustella)
• Vaikuttamisen mahdollisuus
• Positiivinen yhteisöllisyys (=luottamus ja yhteisvastuu, avun antaminen ja pyytäminen)
• Kyky käsitellä ongelmia
• Toimivat rakenteet ja resurssit (työvälineet, työn mitoitus)
• Yhteinen visio ja strategia

Edellä mainituille asioille yhteistä on jälleen vuorovaikutus ja toisten kuunteleminen. Vuorovaikutuksen kehittämiseen kannattaa siis panostaa, ei pelkästään kannustamalla ihmisiä keskustelemaan avoimesti, vaan myös kuuntelemaan avoimesti omasta näkemyksestä eriävät mielipiteet ja näkemykset. Hyvä nyrkkisääntö on, että jos jotain viestiä ei saa muille eteenpäin, ei kannata "hakata päätä seinään" ja toimia samalla tavalla kuin on aiemmin toiminut. Sen sijaan kannattaa muuttaa omaa lähestymistapaansa ja viestiä eri tavalla kuin on yleensä toiminut.

Lopuksi korostan samaa, kuin Huomenta Suomen haastattelussa korostin, eli jokaisen yksilön omaa vastuuta työilmapiirin luomisessa. Työilmapiiriä ei istuteta mihinkään organisaatioon ulkopuolelta, vaan se syntyy jokaisen ihmisen panostuksena. Kuuntele, keskustele ja arvosta toisia.

Kun huolehdit vuorovaikutuksen kehittämisestä kaikilla tasoilla, saat hyvän kasvualustan hyvälle työilmapiirille

Tiedätkö tärkeimmän kehityskohteesi tänä vuonna? Minä kerron mikä se on

Keskustelin johtoryhmän toiminnasta ja tiimityöstä Tarjan* kanssa, joka toimii erään organisaation toimitusjohtajana. Hän kertoi hyvän esimerkin omasta kokemuksestaan siitä, miten me näemme omat kehitystarpeemme ja mitä minun kompastuskiveni muille merkitsevät. Tiedätkö sinä, mikä on tärkein kehityskohteesi muiden kannalta? Tarjalla oli hyvä arvaus omistaan. 

Johtoryhmä arvioi toistensa vahvuuksia ja kehityskohteita

Tarjan johtoryhmään kuuluu kuusi henkilöä. Joitakin vuosia sitten he tilasivat persoonallisuustestin ja tutustuivat henkilökohtaisissa testiraporteissa listattuihin omiin vahvuuksiinsa ja kehityskohteisiinsa. Käydessään läpi tuloksia tiiminsä kanssa Tarja halusi, että johtoryhmän jäsenet antavat palautetta toinen toisilleen. He kierrättivät jokaisen raportin pöydän ympäri ja johtoryhmäläiset merkitsivät toistensa raportteihin rastin sen vahvuuden viereen, jota pitivät itsensä kannalta tärkeimpänä sekä sen kehityskohteen viereen, jonka kehitämisestä juuri hänelle olisi eniten hyötyä. Rastit merkittiin siis muiden raportteihin, ei omaan.

Tulokset olivat yllättäviä

Tarja oli omalta osaltaan arvioinut etukäteen, mikä hänen vahvuuksistaan saisi eniten rasteja ja minkä johtoryhmän jäsenet taas kokisivat hänen tärkeimmäksi kehityskohteekseen. Vahvuus, jonka hän oli arvioinut tärkeimmäksi, sai kolme rastia ja muiden rastien kohdalla tuli tasaisesti hajontaa. Kehityskohteiden puolella Tarjan arvio oli kuitenkin osunut täysin väärään. Se kehityskohteista, jonka hän arveli saavan eniten rasteja, ei saanut yhtään rastia. Muut rastit taas jakautuivat tasaisesti eri kehityskohteiden välille siten, että kaikki kehityskohteet saivat yhden rastin tai vähemmän.

Ihmisten erilaisuus vaikuttaa yllättävän moniin asioihin

Tarjan kertomus on hyvä osoitus siitä, miten usein itsellemme tärkeä osa-alue ja siinä kehittyminen ei välttämättä parannakaan toimintatapojamme tai kykyämme vuorovaikuttaa muiden silmissä. Vielä paremmin Tarjan kertomus havainnollistaa sen, kuinka jokainen tiimin jäsen on yksilö ja meillä on yksilöllisiä tarpeita esimiehelle ja vuorovaikutukselle. Yksi arvostaa rationaalista ja faktoihin perustuvaa päätöksentekoa, toisen mielestä se taas on hidasta ja kankeaa, ja spontaani tekeminen ja innovointi jää toteuttamatta.

Itsearviointi ja muiden palaute on hyvä yhdistelmä

Oman kehittymisen kannalta itsetuntemus ja sen lisääminen on tärkeää. Luotettavan persoonallisuustestin avulla saadaan hyvä kuva omasta itsestä, jossa ei yleensä ole yllätyksiä, jos itsetutkiskelua on aiemminkin harrastanut. On hyödyllistä tunnistaa omat vahvuudet ja kehityskohteet. 

On myös äärimmäisen tärkeää pyytää palautetta ympäristöstämme. Kysyä mitä asioita voimme tehdä paremmin ja ennen kaikkea, kuinka voimme tehdä asioita paremmin. Mitä konkreettisempaa palautetta saamme, sen helpompi kehityskohteisiin on tarttua ja lähteä muuttamaan omaa toimintaansa.

Mieti, miten voit saada palautetta ympäristöstäsi. Mikäli olet rakentanut luottamukselliset välit työntekijöiden ja työkavereiden kanssa, voit kysyä heiltä suoraan. Olen myös aikaisemmassa kirjoituksessani nostanut esille hyviä kysymyksiä palautteenannon kulttuurin rakentamiseen. Löydät ne täältä.

Sinun tärkein kehityskohteesi

Sinun tärkein kehityskohteesi ei todennäköisesti ole se, mitä luulet. Usein valitsemme itse tärkeimmäksi sen, josta kärsimme itse eniten tai jota meidän on helpointa lähteä kehittämään. Sinun tärkein kehityskohteesi on selvittää ympäristöltäsi, mitä sinun olisi tärkeä muuttaa omassa toiminnassasi ja lähteä muuttamaan sitä pienin askelin. 

Tehdään tästä positiivisen muutoksen vuosi! 

*) Nimi muutettu.

Haluaisitko palkata motivoituneen työntekijän?

Kuulin eräänä päivänä kahden opiskelijan keskustelun, molemmat olivat syksyllä aloittaneet opintonsa, toinen taidealalla ja toinen oikeustieteellisessä. Taidealaa opiskeleva henkilö, kutsutaan häntä vaikka Jariksi, oli intoa täynnä ja kertoi, kuinka hän aikoo suorittaa mahdollisimman paljon opintoja ja siten, että hän ei ota kaikista opintopisteitä. Oikeustieteen opiskelija, kutsutaan häntä Minnaksi, ihmetteli, miksi Jari on kiinnostunut opiskelemaan ylimääräistä. Miksi ihmeessä Jari haluaa suorittaa opintoja siten, että jättää opintopisteet ottamatta. Jari selitti, että kurssit ovat niin mielenkiintoisia ja hän haluaa oppia mahdollisimman paljon. Opintopisteiden ottaminen kaikista estäisi tämän. Jari kertoi lisäksi, että heillä suurin osa toimii näin ja opiskelijat haluavat oppia taiteenalastaan mahdollisimman laajasti. Jari itse oli yläasteelta asti päättänyt, että tuohon opinahjoon hän haluaa ja oli tehnyt valtavasti töitä sen eteen.  Hän puhkui intoa ja syvää sisäistä paloa omaan alaansa.

Minna jäi ihmettelemään tätä intoa ja sanoi: ”Käsittämätöntä, että te teette näin ilman että siitä on teille suoraa hyötyä”. Keskustelu eteni Minnan suunnalta siten, että hän kertoi omasta näkemyksestään opintoja kohtaan. Hän opiskelee kuusi vuotta tiiviisti ja menee sen jälkeen hyväpalkkaisiin töihin. Hän oli hyvin selvillä liiton ohjeistuksista minimipalkan suhteen, joihin hän pääsee käsiksi jo opintojen aikana.

Kumpi näistä kahdesta tulee olemaan motivoituneempi työntekijä työnantajalleen?

Ensimmäinen ajatus on varmasti aika monella, että Jari tietenkin, koska ”sisäiset tekijät” motivoivat häntä. Meidät on opetettu ajatukseen, että sisäinen motivaatio on vahvempi ja sitouttaa työntekijän paremmin. Joku voisi ajatella, että Minna motivoituu ulkoisista tekijöistä (=rahasta) ja on siten heikommin sitoutuva.

Totuus on se, että kumpi tahansa voi olla erittäin motivoitunut työntekijä tai kumpi tahansa voi vaihtaa työpaikkaa yllättäen. Työhaastattelun hetkellä molempia henkilöitä motivoi yksi tavoite:

SAADA TYÖPAIKKA!

Kysymyksiin, joita heille työhaastattelussa esitetään, he vastaavat se motivaatiotekijä mielessään, että he haluavat saada tämän työpaikan. He vastaavat kysymyksiin sen käsityksen mukaisesti, mikä heillä on työtehtävästä ja firmasta. Tämä motivaatio täyttyy sillä hetkellä, kun he saavat hakemansa työpaikan.

Mikä heitä motivoi sen jälkeen?

Onko se raha, onko se sisäinen palo omaan ammattiin, onko se turvallinen ja varma työpaikka vai mukavat työkaverit? Mikä tahansa näistä motivaattoreista onkaan ensisijainen, ei se tee työntekijästä yhtään sen vahvemmin/heikommin motivoituvaa tai sitoutuvaa tai parempaa/huonompaa työntekijää. 

Ihmistä motivoivat tekijät voivat muuttua elämäntilannemuutosten myötä hyvin yhtäkkisesti. Esimiehen vaihtuminen voi sytyttää tai sammuttaa motivaation salamannopeasti. Hyvien työsuoritusten huomiotta jättäminen voi sammuttaa motivaation, samoin tunne ”kyttäämisestä”. Niin ikään kannustava palaute ja tunnustuksen antaminen voi kasvattaa motivaatiota ja sitoutumista työtehtävään ja työnantajaan.

Monesti työnhakijaa arvioitaessa halutaan ”mitata motivaatiota”, halutaan pystyä ennustamaan, saadaanko tämä työnhakija sitoutumaan ja pysymään meidän organisaatiossa. Ikävä kyllä, tämä on helpommin sanottu kuin tehty. Motivaatiomittarit rekrytointitilanteessa eivät ole luotettavia. Voi olla, että työnhakija on 200 prosenttisesti sitoutunut tullessaan uuteen työpaikkaan, hän on intoa täynnä ja odottaa palavasti pääsevänsä toteuttamaan itseään! Puolen vuoden kuluttua into on kadonnut ja työntekijä selailee työpaikkailmoituksia, koska jokin meni pieleen.  Motivaation mittaaminen rekrytointitilanteessa ei kertonutkaan totuutta. Työ ei vastannutkaan hänen käsitystään siitä, mitä hän kuvitteli. Hän ei saanutkaan tuloksia odotustensa mukaisesti, kommunikointi esimiehen kanssa ei sujunutkaan siten, kuin hän oli luullut, työn sisältö muuttui, perehdytys oli puutteellinen, päätöksenteko organisaatiossa kangerteli, jne. jne.

Mitä tästä opimme?

Jokainen työntekijä voi olla motivoitunut ja sitoutuva työntekijä, kun tehtävän tavoitteet ja onnistumisen kriteerit on määritelty, tavoitteet ovat realistisia ja niihin pääsemisestä palkitaan, kun työyhteisössä kommunikoidaan avoimesti, arvot ovat yhteneviä ja esimiehellä on taitoa ihmisten kohtaamiseen (”people skills”). Tunnistatko sinä omat motivaatiotekijäsi sinun työssäsi ja työpaikassasi?

Mistä on innostava työyhteisö rakennettu?

Järjestimme alkuviikosta aamiaisseminaarin aiheesta motivaatio. Aamupäivän aikana kerroin kuulijoille muun muassa niistä arvoista, jotka työyhteisössä on toteuduttava, että organisaatio voi työpaikkana olla innostava ja työympäristönä motivoiva. Arvolistani perustui Työterveyslaitoksen selvityksiin suomalaisilla työpaikoilla, joissa innostavista työyhteisöistä oli löydetty seuraavat yhteiset arvot: arvostus, luottamus, rohkeus, luovuus, avoimuus, positiivisuus, vastuunotto ja sitoutuminen.

Kun kivijalat ovat kunnossa, lähtee yritys lentoon.

Kaikki perustuu arvostukseen

Luin juuri kirjan arvostavasta johtamisesta. Se oli erinomainen ja herätti miettimään myös omia toimintatapoja ja ylipäätään tapaani vuorovaikuttaa ihmisten kanssa. Olenko yleensä arvostava vai arvosteleva? Ja missä tilanteissa erityisesti olen arvosteleva.  Kirjassa esitellään myös lukuisia esimerkkejä tilanteista, joissa voimme valita arvostavan tai arvostelevan lähestymistavan, ja miten ne vaikuttavat työntekijöihin ja heidän motivaatioonsa.

Minulla on ollut tilaisuus myös keskustella kirjan kirjoittajan kanssa. Hän on oman kokemuksensa perusteella sitä mieltä, että kaikki lähtee arvostuksesta. Jos johto arvostaa toisiaan ja työntekijöitä, kaikki muu seuraa perässä.

Vai perustuuko sittenkään?

Eilen aamupäivällä olin erään toisen kirjan julkistustilaisuudessa, jonka järjesti valmennusyhtiö Deep Lead. Deep Lead käyttää muistisääntöinä valmennuksissaan sanaa ILOA, joka tulee sanoista innostuminen, luottamus, oppiminen ja arvostus. 

Symbolina he käyttävät tälle lentokonetta. Lentokoneen ohjaamo on luottamus ja peräsin arvostus. Näillä rakennetaan perusturvallisuus organisaatioon. Jotta organisaatio voi lähteä lentoon eli menestyä, tarvitaan siivet eli innostuminen ja oppiminen. He näkevät kuitenkin, että kaikki lähtee luottamuksesta.

Innostavan työyhteisön kivijalat

Loppujen lopuksihan molemmat ovat äärimmäisen tärkeitä. Molempia tarvitaan ja kun ne ovat olemassa, muu seuraa perässä. Ne ovat myös kaikkien hyvin ihmissuhteiden kivijalkoja. Jos voimme omassa toiminnassamme lisätä toisen arvostamista ja luottamista toisiin, lähdemme myös itse lentoon ja organisaatio siinä samassa.

Kun asiaa oikein pysähtyy ajattelemaan, voin todeta olevani tällä tiellä itsekin. Siirryttyäni oman napani tuijottamisesta muiden napoihin, olen pikku hiljaa oppinut asettumaan toisen asemaan. Se on tärkeä taito, joka on vienyt minua monella tavalla eteenpäin. 

Opettelen päivittäin arvostavaa kuuntelemista ja keskustelua. Huomaan, että se kannattaa. Huomaan, että myös haluan luottaa ihmisiin. Jos he vain itse uskovat itseensä, niin annan heille mielelläni vastuuta ja mahdollisuuden kokeilla omia siipiään. Näin me kaikki voimme kasvaa paremmiksi ihmisiksi ja työntekijöiksi.

Osaatko sinä olla arvostava ja luottava?