Fyysinen läsnäolo on onnistuneen yhteistyön edellytys - vai onko?

Jälleen kerran kuulin väitteen, että yhteistyö ei ole mahdollista, jos ihmiset eivät ole fyysisesti samassa paikassa. Samassa toimistossa. Mistä ihmeestä tämä väite kumpuaa? Miksi siihen uskotaan niin sitkeästi? 

Jos tämä väite olisi totta, Suomi olisi pullollaan organisaatioita, joissa yhteistyö kukoistaa, työt hoituvat ja ongelmia ei olisi. No, tiedämme kaikki ettei tämä ole aivan totta? Tässä valossa myös globaalien yritysten toiminta olisi täysin mahdotonta.

Miten itse voisit toimia fiksummin? Ja miten voisit päästä uskomuksestasi eroon? Toki fyysinen läsnäolo helpottaa yhteistyön tekemistä, koska olemme tottuneet siihen. Uusien tapojen omaksuminen on joskus vaivalloista, koska se vaatii työtä ja hieman aikaa.

Nykyteknologia kuitenkin mahdollistaa hyvän - jopa paremman - yhteistyön, kuin vain samassa toimistossa oleminen. Monet välineet edistävät ajattelua, ideoiden vaihtoa ja ohjaavat tekemistämme. Kyse on siitä, että opimme käyttämään tarjolla olevia välineitä ja sovimme yhdessä, miten yhteistyötä tehdään eri välineiden avustuksella. 

Pyydän, että pysähdyt pohtimaan kriittisesti sitä, mikä osa työstäsi on sellaista, etä se ehdottomasti vaatii sinun ja kollegoidesi läsnäoloa fyysisesti samassa tilassa. Ja kuinka moni asioista olisi tehtävissä myös muulla tavoin, jos halua siihen löytyy ja opettelette tarvittavien välineiden käytön?

Olen itse viime aikoina hoitanut useita tapaamisia virtuaalisesti. Tarkoitukseni ei ole kertoa, että meidän pitäisi siirtyä kokonaan virtuaaliseen maailmaan, vaan tökkiä ajatteluasi siitä, että kaikki yhteistyö pitäisi tapahtua samojen seinien sisällä. Mahdollisuudet ovat monipuoliset - kyse on enemmän tahdosta ja asenteesta.

*********************************

Kerro, mitä olit videosta mieltä? Haluatko kuulla lisää tällaista vai mieluummin jatkossakin lukea artikkelimuodossa asioista?

Hyvä työilmapiiri - mistä sen tunnistaa ja miten sitä voi kehittää?

Työilmapiiriä ja organisaatiokulttuuria sekä niiden vaikutusta motivaatioon on tutkittu paljon. Kiinnostavaa on erityisesti se, mitä niille voidaan tehdä, jotta vaikutukset motivaatioon ovat myönteisiä.

Tämän blogikirjoituksen tarkoituksena on tarkastella näitä käsitteinä sekä nostaa esille tutkimuksissa osoitettuja keinoja näiden kehittämiseksi.

Mikä vaikuttaa työilmapiiriin ja mihin se puolestaan vaikuttaa?

Työilmapiiri tai organisaatioilmapiiri voidaan määritellä seuraavasti: se on organisaation sisäinen ympäristö, joka on jäsentensä kokema, se vaikuttaa henkilön käytökseen, asenteisiin ja motivaatioon, sitä voidaan kuvailla organisaation tiettyjen piirteiden valossa, se on erottava tekijä verrattuna muihin organisaatioihin, se heijastaa organisaatiokulttuurin vallitsevia arvoja, asenteita ja normeja, ja siihen vaikuttavat henkilöstön ja erityisesti ylimmän johdon käyttäytyminen sekä menettelytavat. Työilmapiiriä voidaan myös mitata tai kuvata esimerkiksi haastatteluiden avulla.

Ilmapiiriä voidaankin kuvata työpaikan ilmastoksi (vrt. englanninkielinen termi climate). Ilmasto liittyy säähän ja kuten säätilatkin, on myös työilmapiirin kokeminen hyvin yksilöllistä. Eri yksilöt saattavat kokea saman ilmapiirin hyvin eri tavoin.

Ilmapiiri vaikuttaa organisaation eri toimintoihin: laatuun, innovatiivisuuteen, koettuun hyvinvointiin, muihin organisatorisiin ja yksilöllisiin seikkoihin. Organisaatioilmapiiri vaikuttaakin yksilöiden motivaatioon ja motivaatio puolestaan yksilön käyttäytymiseen. Positiivisen ilmapiirin vallitessa ihmiset ovat motivoituneita ja innostuneita työtään kohtaan. Vastaavasti negatiivisen ilmapiirin vallitessa ihmiset ovat vihaisia ja masentuneita. Ei siis ihme, että ilmapiirillä on valtava vaikutus myös organisaation onnistumiseen ja menestymiseen.

Organisaatioilmapiiriin puolestaan vaikuttaa merkittävästi viisi keskeistä tekijää:

1. johtaminen
2. organisatoriset tekijät
3. historialliset tekijät
4. ulkoinen ympäristö ja 
5. strategia

Tutkittaessa erilaisten johtamistyylien vaikutusta ilmapiiriin, on todettu, että tehokkuuden suhteen demokraattinen ja autoritaarinen johtamistapa ovat suunnilleen yhtä hyviä, mutta demokraattisesti johdetussa ryhmässä yhteenkuulumisen tunne ja yhteishenki olivat parempia. Välinpitämätön johtaminen laski myös tehokkuutta. On sanottu, että johtamistyylin muuttaminen inhimilliseksi ja työntekijäkeskeiseksi on eräs merkittävimmistä keinoista parantaa työilmapiiriä.

Organisaatiokulttuuri ja sen vaikutukset

Organisaatiokulttuurin erilaisille määritelmille on yhteistä puhuminen organisaation yhteisistä arvoista, jotka ovat organisaatiokulttuurin ydin. Arvot ovat normeja, jotka määräävät, miten tulee elää ja olla erilaisissa tilanteissa. Arvojen lisäksi organisaatiokulttuuriin liittyvät yhteisesti omaksutut filosofiat, tavat, tottumukset, ideologiat, uskomukset, taidot, tiedot, oletukset ja normit. Ne kaikki ylläpitävät organisaation kiinteyttä. Toimintanormit ovat ryhmässä vallitsevia toimintatapoja.

On myös olemassa käsitys, että organisaatiokulttuuri on reflektio perustajasta ja ylimmästä johdosta. Joka tapauksessa organisaatiokulttuuri luo käyttäytymiselle tietyn viitekehyksen. Kulttuuri merkitsee organisaatiolle samaa kuin persoonallisuus yksilölle: se on kätkössä oleva, yhdistävä tekijä, joka antaa toiminnoille merkityksen, suunnan ja käyttövoiman. Se luo merkityssisältöjä, jotka vaikuttavat yhteisön ja yksilön päämääriin.

Työilmapiirin ja organisaatiokulttuurin kehittäminen

Ei ole onnistuttu saamaan selkeitä tieteellisiä näyttöjä siitä, voidaanko ilmapiiriä ja kulttuuria muuttaa tietoisesti mihinkään suuntaan. Monissa organisaatioissa on pystytty kuitenkin havaitsemaan yhteys erilaisilla toimenpiteillä ja muuttuneella ilmapiirillä. Ilmapiiri sopii kehityskohteeksi, kun tavoitellaan suhteellisen lyhytaikaisia positiivisia muutoksia organisaatiossa.

Organisaatiokulttuuri on hitaammin ja vaikeammin muutettavissa oleva. Kulttuurin vaikutukset työyhteisöön ovat pitkävaikutteisempia ja kulttuurin muutoksia on vaikeampi johtaa. Kulttuurin muuttaminen edellyttäisi mm. syvällä olevien arvojen ja asenteiden muuttamista. Siksi kulttuuri on tämän vuoksi pysyvämpää kuin ilmapiiri. Voidaankin sanoa, että kulttuuri edustaa koko jäävuorta, ilmapiiri vain sen veden pinnalla näkyvää osaa.

Ilmapiirin kokemisen erot

Ikääntyneemmät sekä organisaatiossa pitkään työskennelleet työntekijät kokevat organisaatioilmapiirin usein paremmaksi kuin nuoremmat ja vähän aikaa organisaatiossa työskennelleet työntekijät. Hierarkiassa ylempänä olevat kokevat ilmapiirin usein viihtyisämmäksi kuin alempana olevat. Ja koulutetummat kokevat ilmapiirin heikommaksi kuin vähemmän koulutetut.

Ilmapiirin kielteiseksi kokevien kohdalla suurimmat ongelmat liittyvät kiireeseen, vähäiseen palautteeseen, työn vähäiseen palkitsevuuteen, esimiesten antaman tuen vähäisyyteen, epäoikeudenmukaiseen kohteluun ja töiden heikkoon organisointiin.

Ilmapiirin voimakkuuden vaikutus

Organisaation ilmapiirin voimakkuuden on havaittu olevan yhteydessä organisaation menestymiseen ja työntekijöiden poissaoloihin, sitoutumiseen ja tyytyväisyyteen. Ihmisten välinen kanssakäyminen luo työpaikalle tietyn tuntuisen ilmapiirin tai yhteisesti omaksutun tunteen siitä, millaista on olla organisaation jäsen, mikä on sallittua ja mikä kiellettyä, mikä on oleellista ja mikä vähemmän tärkeää. Heikon ilmapiirin vallitessa ihmiset havaitsevat tilanteet eri tavoin ja yhteistä käsitystä hyväksyttävästä käytöksestä ei juuri ole.

Ilmapiirin on todettu vaikuttavan myönteisesti ainakin seuraaviin tekijöihin:

• työn tehokkuuteen
• tuottavuuteen
• työsuorituksen tasoon
• asiakaspalveluun ja -tyytyväisyyteen
• tuotteiden laatuun
• ryhmäsitoutumiseen
• joustavuuteen
• yrityskansalaismaiseen käyttäytymiseen
• tekniseen suoriutumiseen
• turvallisuuteen
• organisatoriseen suoriutumiseen
• liikevaihtoon

Ilmapiiri vaikuttaa keskeisesti työn tulokseen sekä työtyytyväisyyteen. Työtyytyväisyyden on puolestaan havaittu olevan positiivisesti yhteydessä työpanokseen, työssä menestymiseen, sitoutumiseen, tiimin uskomuksiin sekä organisaatiokontekstin muuttujiin kuten valtaan, informaatioon pääsyyn, palkkioihin, koulutukseen ja resursseihin.

Myönteiseksi koettu ilmapiiri luo

1. positiivisen motivaatiojännitteen
2. motivoituneen asenteen
3. arvostusta positiivista käytöstä kohtaan

Lisäksi ilmapiiri tukee yksilön psyykkistä ja fyysistä terveyttä. Sen on todettu mm. vähentävän stressiä, onnettomuuksia ja sairauspoissaoloja. Lisäksi se edistää jaksamista ja suoritumista työssä.

Hyvän organisaatioilmapiirin tunnuspiirteitä

Organisaatioilmapiirin ollessa hyvä, on löydetty muun muassa seuraavia tekijöitä, joiden on todettu vaikuttavan ilmapiiriin:

• Työntekijöiden välillä luottamusta ja hyvät keskinäiset suhteet
• Hyvä yhteistyö ja moraali
• Työtovereilta saa tukea ja apua
• Työryhmä kykenee käsittelemään ristiriitoja rakentavalla tavalla
• Työryhmä on kiinteä
• Työryhmän jäsenten keskinäinen yksimielisyys keskeisistä asioista

Seuraavan tarkistuslistan avulla voit tarkistaa, onko työyhteisösi kenties kriisiytymässä. Jatkossa kannattaa kiinnittää huomiota niihin asioihin, jotka seuraavasta listasta voisit ympyröidä miettiessäsi omaa työyhteisöäsi.

1. Työyhteisön toimintaa ei käsitellä säännöllisesti yhdessä.
2. Kaikkien välillä ei ole keskinäistä vuorovaikutusta.
3. Tiedonkulkuun liittyy salailua, peittelyä tai puutteita.
4. Sosiaalisen tuen ja avun saaminen ja antaminen on vajavaista.
5. Työntekijöillä ei ole selkeää käsitystä omista tehtävistään.
6. Ihmissuhteissa on luottamuksen puutetta.
7. Työyhteisössä esiintyy määräämistä, alistamista tai eriarvoisuutta.
8. Organisaatiossa ei käydä keskustelua työyhteisön perustehtävästä.
9. Työyhteisössä ilmenee runsaasti eri tyyppisiä konflikteja.
10. Konfliktit peitetään eikä niitä pyritä käsittelemään avoimesti.
11. Ilmenee klikkiytymistä ja erilaisuutta siedetään huonosti.
12. Juoruilu ja selän takana puhuminen on yleistä.
13. Syntyneiden kuppikuntien välillä ilmenee jopa vihamielisyyttä.
14. Ilmapiiri on sulkeutunut, pidäkkeinen ja jopa ahdistava.
15. Osallistumis- ja vaikuttamismahdollisuudet työyhteisön suunnitelmiin ja tapahtumiin ovat vähäiset tai niitä ei ole.

Maksuttomissa webinaareissamme aika-ajoin aiheena Työilmapiirin parantaminen.
Seuraava 17.3. klo 9 - 10.
Lue lisää

Kelpaisiko yksi ratkaisu kaikkiin tilanteisiin?

Kohtaan työssäni aika usein tilanteita, joissa asiakas toivoo saavansa yhden työkalun, jolla voi tehdä kaikkea mahdollista. Meidän kohdallamme toivotaan työkalua, jolla voidaan sekä rekrytointi- että työyhteisön kehittämisen tilanteissa samalla työkalulla tarkastella esimerkiksi persoonallisuutta, suhtautumista tavoitteisiin, vuorovaikutustyyliä sekä motivaatiotekijöitä.

Toivotaan siis helpoutta ja nopeutta. Sehän on tämän hetken työelämän trendi. Helppous ja nopeus ei kuitenkaan usein korreloi laadun ja luotettavuuden kanssa. Ja kun puhutaan ihmisiin liittyvistä päätöksistä ja toimenpiteistä, olen sitä mieltä, että laatu ja luotettavuus ovat huikeasti tärkeämpiä kuin helppous, koska ihmisiin liittyvät päätökset ovat yritysten tärkeimpiä päätöksiä.

Onko ihan sama mitkä kengät laitat jalkaan tällä säällä?

Riittäisikö sinulle yksi kaikkeen sopiva?

Avaan tätä ajatusta kengällä. En tunne yhtäkään suomalaista, jolla olisi vain yhdet kengät käytössään. Valtaosalta meistä löytyy kaapista kävelykenkien lisäksi lenkkarit, talvikengät, kumisaappaat, juhlakengät ja kesäkengät. Ei ole aivan sama, millä kengillä kuljen kesäkuun auringonpaisteessa ja joulukuun loskasäässä.

Sama pätee kartoituksiin. Nopealla ja helposti hahmotettavalla työkäyttäytymisen ja motivaation kartoitustyökalulla et voi luotettavasti saada selville esimerkiksi henkilön motivaatiota rekrytointitilanteessa. Kehittämisen menetelmissä tärkeää on nimenomaisesti se, että kartoitukseen vastaaminen on helppoa ja nopeaa ja tulokset selkeästi maallikonkin hahmotettavissa. Ja tietenkin se, että tietoja voidaan vaivattomasti hyödyntää työntekijöiden, esimiesten tai työyhteisön kehittämiseen.

Voisin toki käyttää tähän tilanteeseen myös rekrytointiin tarkoitettua menetelmää, mutta miksi käyttäisin, jos se vie enemmän vastaajien aikaa, edellyttää syvällisempää perehtyneisyyttä työkaluun ja sen esille nostamiin ominaisuuksiin, ja on kehitettävien ihmisten vaikeammin hyödynnettävissä.

"Meille riittää suuntaa-antava tulos"

Rekrytoinnissa taas yritykset usein tuntevat suurta houkutusta hyödyntää näitä kevyitä kehittämisen kartoituksia antamaan suuntaa esimerkiksi henkilön toimintatyylistä tai motivaatiotekijöistä. Rekrytointitilanteessa henkilö kuitenkin pyrkii antamaan itsestään mahdollisimman suotuisan kuvan - joko tiedostamattaan tai tarkoituksella, joten kevyempien kartoitusten käyttäminen ei ole tarkoituksenmukaista. Saatamme siis saada henkilöstä aivan vääränlaista suuntaa-antavaa tietoa.

Jokin aika sitten olin itse tilanteessa, jossa minua oli ennen rekrytointihaastatteluun saapumistani pyydetty täyttämään tällainen kevyempi kysely. Tulokset olivat pöydällä haastattelijoiden edessä, mutta niitä ei käyty kanssani yhdessä läpi. Olin vastattuani saanut oman tulokseni sähköpostiin ja jossain vaiheessa haastattelua kommentoin, etten ihan tunnistanut itseäni tuloksista. En saanut kuitenkaan tilaisuutta selittää, miksi tulokset tuntuivat osin vierailta, kun toinen haastattelija totesi ykskantaan, että tämän testin tarkoituksena on kertoa meille, olenko oikeasti sellainen kuin haastattelutilanteessa annan ymmärtää. Koskaan en saanut vastausta siihen, täsmäsikö tilanteessa antamani kuva raportin antaman kuvan kanssa.

Moniulotteisuus antaa täsmällisempää tietoa keskustelun pohjalle

Rekrytointeihin liittyvissä henkilöarviointitilanteissa tarvitaan moniulotteisempia testejä, joissa tarkastellaan henkilön käyttäytymistä ja vuorovaikutusta työssä useamman - esimerkiksi yhdeksän - ominaisuuden kautta ja jossa saatu tieto myös käydään yhdessä henkilön kanssa läpi. Tämän täsmällisemmän tiedon avulla on mahdollista myös työhaastattelussa esittää sellaisia kysymyksiä hakijoilta, jotka kertovat paljon paremmin, miten ehdokas soveltuisi työtehtävään, johon häntä ollaan palkkaamassa.

Vaikka rekrytointitilanteessa tarvitaan moniulotteisuutta, ei senkään tiedon pohjalta voi yksistään tehdä luotettavia päätöksiä. Henkilöarvioinnin menetelmiä käytettäessä niin rekrytointiin kuin kehittämiseen, on aina kuunneltava myös henkilön omaa tarinaa, joka täydentää arviointimenetelmän tuottamaa tietoa.


Kun siis etsit seuraavan kerran yhtä näppärää työkalua edellä mainittuihin tarkoituksiin, mieti vielä kerran. Kun kyseessä on ihmisiin liittyvät päätökset, on todella tärkeää, että teemme päätökset perustuen luotettavasti kerättyihin tietoihin ja meillä on ollut mahdollisuus kuulla myös ihmisen oma näkemys tuloksista.