Yhteistyön kehittäminen tiimissä

Hyvä yhteistyö ei ole itsestään selvyys, vaan se edellyttää, että tietyt perusasiat tiimissä toteutuvat. Puhumattakaan siitä, jos halutaan, että tiimi toimii tehokkaasti. Tässä artikkelissa on esitelty menestyvän tiimin perusedellytykset sekä vinkkejä tiimityön kehittämiseen ja yhteistyön tehostamiseen.


Hyviä tiimejä on tutkittu paljon. Itse käytän valmennuksissani alla olevaa kuvaa menestyvän tiimin perusedellytyksistä. Pyramidissa on esitelty menestyvän tiimin ominaisuudet. Kuvan avulla on silloin tällöin hyödyllistä tarkastella tai jopa käydä yhdessä keskustelua siitä, miten hyvin eri laatikot tiimissä tällä hetkellä toteutuvat.

Menestyvän tiimin perusedellytykset
(The Pfeiffer book of Successful Teambuilding Tools)

Laatikoiden sijoittelulla ja sisällöllä on merkitystä. Alimmainen rivi muodostaa perustan muille laatikoille. Toiseksi alimman rivin laatikot lisäävät työtyytyväisyyttä ja saavat tiimiin kuulumisen tuntumaan palkitsevalta.

On tutkittu, että pyramidista voidaan ottaa pois hyvän yhteistyön kärsimättä ainoastaan ylin laatikko eli osallistava esimiestyö. Mikäli jokin kahden alimman rivin laatikoista ei toteudu tällä hetkellä riittävän hyvin, tiedät missä on tällä hetkellä eniten parannettavaa.

Miten edistää toimivaa yhteistyötä? 

Jotta pyramidissa esitellyt laatikot voisivat toimia mahdollisimman hyvin on tiimistä löydyttävä myös luottamusta ja arvostusta. Esimiehenä kannattaa ensin varmistaa, että pyramidin alimmalla rivillä mainitut selkeät tavoitteet, selvä työnjako ja tehokas päätöksenteko toteutuvat. Vasta kun nämä ovat kunnossa, ovat ihmiset valmiita jakamaan avoimesti tietoa ja keskustelemaan ideoistaan.
Paras tapa varmistaa näiden tilanne ei välttämättä ole itse tilanteen arvioiminen, vaan kysyä jokaiselta työntekijältä, miten he kokevat näiden asioiden olevan.

Seuraavat askeleet hyvän ja toimivan yhteistyön edistämiseen ovat yksinkertaiset, mutta eivät aina todellakaan helpot.

1. Rakenna keskinäistä luottamusta.
2. Edistä toisten työn arvostamista
3. Sopikaa yhteisistä toimintatavoista
4. Anna riittävästi valtaa ja vastuuta oman työn hoitamiseen
5. Tue ja sparraa parempaan itsensä johtamiseen

Edellä mainittuihin kohtiin on luvassa vinkkejä tulevissa blogiteksteissä.

Luottamus pohjaa erilaisuuden hyväksymiseen

Luottamuksen rakentamisessa tärkeää on, että ihmiset tuntevat toisiaan, toistensa työn sisältöä ja toimintatapoja. Mitä paremmin toisen ihmisen tunnet, sen helpompi häneen on luottaa. Tai ainakin tiedät, missä asioissa ja millä edellytyksillä häneen voi luottaa.

Tutustumisen edistäminen ei työyhteisössä ole kuitenkaan aina mutkatonta. Kaikki eivät halua jakaa itsestään yksityiselämän asioita, vaan haluavat työssä pitäytyä työroolissa. Tämä on toki hyväksyttävä. Tällöin tutustumiseen hyviä työkaluja ovat erilaiset käyttäytymisen tai persoonallisuuden eroja avaavat työkalut.

Itse olen tiimivalmennuksissa hyödyntänyt erilaisia toiminta- ja vuorovaikutustyylejä avaavaa työkalua, jonka avulla osallistujat pääsevät tutustumaan ensin omaan toimintatyyliinsä sekä vahvuuksiinsa ja kompastuskiviinsä.

Itsetutkiskelun jälkeen on tärkeää tuoda fokus yhteistyöhön ja ja olen havainnut seuraavat kysymykset hyviksi tiimin yhteisen keskustelun avaamiseksi.

Tiimin jäsenten toiminta- ja vuorovaikutustyylien sekä tiimin vahvuuksien
ja kompastuskivien tiedostaminen on tärkeä osa yhteistyön kehittämistä

• Mitä minä tuon tiimiin (vahvuudet, joista on tiimin kannalta hyötyä)? 
• Mitä muiden on syytä tietää minusta (kompastuskivet, joista tiimin on hyvä olla tietoinen)?
• Mitkä ovat vahvuutemme tiiminä?
• Mitkä riskit on hyvä tiedostaa (tiimin kompastuskivet)?
• Millaisia toimintatapoja/pelisääntöjä meillä olisi hyvä olla, että yhteistyö sujuisi entistä paremmin?

Yllä olevassa kuvassa on esimerkki tiimin jäsenten toiminta- ja vuorovaikutustyyleistä. Kuvan kautta tiimi voi yhdessä lisätä ymmärrystään siitä, mikä auttaa heitä onnistumaan tiiminä, millaisia haasteita heillä voi olla ja millaisista asioista heidän on suhteessa toisiinsa ja suhteessa muuhun ympäristöön oltava tietoisia.

Haluaisitko tiimillesi voittavia tapoja?

Voittavien tapojen omaksuminen tiimille vie hieman aikaa,
mutta se kannattaa, jos haluat rakentaa voittavan tiimin.

Kirjoitin tavoista ja niiden anatomiasta toiseen blogiin. Ajattelin jatkaa tätä ajatusta työelämän puolelle. Usein pyrimme kehittämään itseämme, parantamaan omia huonoja tapojamme. Tai sitten vain tyydymme ajattelemaan, että voisinhan tehdä asioita fiksumminkin, mutta kiireessä päädymme tekemään asiat kuitenkin samoin kuin aina ennenkin.

Toki asioita on tärkeää miettiä yksilön näkökulmasta, mutta jos haluamme parantaa työyhteisömme ja tiimimme toimintaa, voisimme lähteä myös yhteisestä parantamisesta liikkeelle ja sitten vasta miettiä, mitä se tarkoittaa omalla kohdalla.

Tavat ohjaavat toimintaamme. Kun jostakin asiasta muodostuu tapa, teemme sen automaatilla, eikä meidän tarvitse käyttää juurikaan aivokapasiteettiä tai energiaa asian tekemiseen, koska se tulee pitkälti selkärangasta. Toisaalta se juuri tekee tavoista vaarallisia. Koska tapa saa meidät helposti ja nopeasti suoriutumaan asioista, emme juurikaan kyseenalaista niitä ja niiden hyödyllisyyttä.

Myös tiimille muodostuu tapoja. Se on osa kulttuuria. Monet tavoista ovat kirjoittamattomia sääntöjä tyyliin "näin on toimittu aina ennenkin". Myös esimiehen oma esimerkki muokkaa tiimin käyttäytymistä: esimerkiksi sähköpostittelu iltaisin tai myöhässä alkavat palaverit muodostuvat helposti tiimin tavaksi. Huonoa tapaa siedetään, koska siihen on totuttu, ei ehkä jakseta nostaa asiaa esille tai tiedostetaan huono tapa ongelmaksi, mutta ei todenteolla yritetä puuttua siihen.

Työyhteisössä käytetään melko vähän aikaa siihen, että pyrittäisiin kehittämään käyttäytymistä ja tapoja suuntaan, jotka edistäisivät työn tehokkuutta ja kuormittaisivat ihmisiä vähemmän. Ennemmän pitäisi käyttää aikaa pohdintaan, miten tehdä asioita fiksummin. Harmillisen monessa paikassa pyritään juoksemaan yhä kovempaa. Enemmän tuloksia ja parempaa kilpailukykyä tavoitellaan jopa pidentämällä työaikaa sen sijaan, että mietittäisiin, mitä ja miten tehdään.

Valitettavasti työn ja tapojen kehittäminen osuu priorisointitaulukossa osaan tärkeät ja ei-kiireelliset ja niinpä tärkeät ja kiireelliset tietenkin ajavat ohi, mutta usein myös ei-tärkeät ja kiireelliset. Sille ei siis tahdo löytyä aikaa ellei sitä tunnisteta tärkeäksi asiaksi. Tiedossa on myös tapauksia, että suunnitteluun ja keskusteluunkin käytetään aikaa, mutta sovitut asiat jäävät tekemättä, koska seurantaa ei tehdä. Arkiset asiat ajavat ohi, eikä tapojen kehittämiseen ja kehittymiseen ehditä kiinnittää aikaa. Tapojen muuttaminen kun on siitä harmillinen prosessi, että se ei tapahdu yhdellä päätöksellä kokouksessa, vaan uutta tapaa on harjoiteltava sinnikkäästi. Tästä lisää tuossa toisessa bloggauksessani.

Hyvänä esimerkkinä tästä lienee kokous- ja palaverikäytännöt. Työlämän kipukohtana tuntuu jo useita vuosia olleen huonot ja tehottomat palaverit. Puutetta ei ole ollut vinkkilistoista, miten korjata huonoja kokouksia. Kyse ei ole tiedon puutteesta, vaan haluttomuudesta tai kyvyttömyydestä muuttaa huonoja tapoja. Yhteisellä sopimuksella ja niistä kiinni pitämällä on mahdollista saada muutosta aikaan.

Tapojen muokkaaminen

Mitä jos uuden vuoden kunniaksi päättäisit lähteä muokkamaan oman tiimisi tapoja? Tavoitteena on tiedostaa ja tunnistaa huonot tavat sekä lähteä pohtimaan, mitä niille voisi tehdä. Seuraavassa vinkkejä sinulle ja tiimillesi, miten voitte lähteä parantamaan yhteisiä tapoja luodaksenne enemmän ja parempia onnistumisen mahdollisuuksia.

1. Miettikää, millaisia tapoja teillä tiiminä on.
2. Onko teillä voittavia tapoja eli tapoja, jotka auttavat onnistumaan ja menestymään?
3. Mitkä tavat heikentävät, hidastavat tai haittaavat yhteistyötä?
4. Miten huonot tavat vaikuttavat toimintaan, tuloksiin, yhteishenkeen?
5. Millaisilla paremmilla tavoilla huonoja tapoja voisi korvata? Keksikää useita vaihtoehtoisia tapoja ja kokeilkaa, mikä toimii parhaiten.
6. Kuinka kauan päätätte harjoitella uutta tapaa? 
7. Mitä teette, jos huomaatte lipsuvanne uudesta, sovitusta toimintatavasta? Miten teette tarvittaessa ryhtiliikkeen? Sovitaanko lipsumisesta jotakin rangaistukseksi? 
8. Miten mittaatte onnistumista ja miten palkitsette siitä itseänne? 

Jari Sarasvuo sanoi eräässä valmennuksessa, että voittamisessa ja tulosten tuplaamisessa ei ole kyse siitä, että teet asioita paremmin vaan siitä, että työstät parempia tapoja.

"We are what we repeatedly do. Excellence, then, is not an act, but a habit."

- Aristotle

Voisiko tämä olla startti sinun tiimisi uuteen vuoteen?

Miten lisätä yhteistyötä virtuaalitiimissä?

Teknologia mahdollistaa nykypäivänä hyvän yhteistyön virtuaalisesti. Itse asiassa erilaiset välineet tuovat monipuolisuutta ja uudenlaisia mahdollisuuksia yhteistyön tekemiseen. Eli parhaimmillaan ne rikastuttavat sitä yhteistyötä, jota teemme kasvotusten. Ja niissä tilanteissa, kun kasvotusten ei ole tai on vain vähän mahdollisuuksia työskennellä, ne tarjoavat erinomaiset mahdollisuudet yhteistyöhön.

Suurin ongelma on se, että etätyön lisääntyessä yhteistyö vähenee, koska uusia yhteistyömuotoja ei oteta käyttöön eikä yhteistyön tekemisen tavoista keskustella. Virtuaalisesti ja hajallaan työskentelevässä tiimissä vuorovaikutuksen määrä helposti vähenee ja on tärkeää kiinnittää huomiota siihen, että vuorovaikutusta olisi koko tiimissä eikä pelkästään esimiehen ja yksittäisten johdettavien välillä.

Etäjohtamisen kirjan julkistustilaisuudessa käydyssä paneelikeskustelussa esimiehet kertoivat omista kokemuksistaan yhteistyön lisäämisessä ja vuorovaikutuksen edistämisessä. Katso 4 minuutin mittainen video.

Tutustu kirjaan

Fyysinen läsnäolo on onnistuneen yhteistyön edellytys - vai onko?

Jälleen kerran kuulin väitteen, että yhteistyö ei ole mahdollista, jos ihmiset eivät ole fyysisesti samassa paikassa. Samassa toimistossa. Mistä ihmeestä tämä väite kumpuaa? Miksi siihen uskotaan niin sitkeästi? 

Jos tämä väite olisi totta, Suomi olisi pullollaan organisaatioita, joissa yhteistyö kukoistaa, työt hoituvat ja ongelmia ei olisi. No, tiedämme kaikki ettei tämä ole aivan totta? Tässä valossa myös globaalien yritysten toiminta olisi täysin mahdotonta.

Miten itse voisit toimia fiksummin? Ja miten voisit päästä uskomuksestasi eroon? Toki fyysinen läsnäolo helpottaa yhteistyön tekemistä, koska olemme tottuneet siihen. Uusien tapojen omaksuminen on joskus vaivalloista, koska se vaatii työtä ja hieman aikaa.

Nykyteknologia kuitenkin mahdollistaa hyvän - jopa paremman - yhteistyön, kuin vain samassa toimistossa oleminen. Monet välineet edistävät ajattelua, ideoiden vaihtoa ja ohjaavat tekemistämme. Kyse on siitä, että opimme käyttämään tarjolla olevia välineitä ja sovimme yhdessä, miten yhteistyötä tehdään eri välineiden avustuksella. 

Pyydän, että pysähdyt pohtimaan kriittisesti sitä, mikä osa työstäsi on sellaista, etä se ehdottomasti vaatii sinun ja kollegoidesi läsnäoloa fyysisesti samassa tilassa. Ja kuinka moni asioista olisi tehtävissä myös muulla tavoin, jos halua siihen löytyy ja opettelette tarvittavien välineiden käytön?

Olen itse viime aikoina hoitanut useita tapaamisia virtuaalisesti. Tarkoitukseni ei ole kertoa, että meidän pitäisi siirtyä kokonaan virtuaaliseen maailmaan, vaan tökkiä ajatteluasi siitä, että kaikki yhteistyö pitäisi tapahtua samojen seinien sisällä. Mahdollisuudet ovat monipuoliset - kyse on enemmän tahdosta ja asenteesta.

*********************************

Kerro, mitä olit videosta mieltä? Haluatko kuulla lisää tällaista vai mieluummin jatkossakin lukea artikkelimuodossa asioista?

Minkälaista esimiestä sinun tiimisi kaipaa?

Esimiestyötä käsitellään usein asiana, jossa on tietynlainen tavoitetila ja ihanne. Olen itsekin kirjoittanut aiheesta muun muassa otsikoilla Hyvän johtajan neljä tärkeintä ominaisuutta, Mistä on hyvä ihmisten johtaja tehty? ja Viisi ominaisuutta joita esimies tarvitsee. Tietyt yleiset lainalaisuudet esimiestyössä pätevätkin, joskin on tärkeää myös ottaa huomioon se, minkälaisista yksilöistä tiimi on rakennettu ja miten se vaikuttaa tiimidynamiikkaan. 

Tiimien johtaminen on ennen kaikkea ihmisten yhdistämistä. On siis keskityttävä ihmisiin - niihin yksilöihin, joita tiimistä löytyy. Toisille esimiehille tämä on luontaisesti helpompaa kuin toisille. Osa esimiehistä pyrkii johtamaan asioiden kautta ja kuvittelee ihmisten seuraavan perässä. Esimieheltä tarvitaan kuitenkin herkkyyttä lukea tiimin jäsenten välisiä suhteita ja jännitteitä sekä johtaa yhteistyötä siten, että tavoitteet saavutetaan. Eri tiimien kohdalla tämä voi tarkoittaa hyvinkin erilaisia asioita. 

Mistä tiimidynamiikka rakentuu?

Tiimin jäsenet ovat yksilöitä. Jokainen on ainutlaatuinen ihmisenä ja työntekijänä. Tiimin jäsenten käyttäytymistä voidaan kuitenkin tarkastella typologian avulla, jolloin ihmisten erilaisuus on helpommin ymmärrettävää ja oman johtamistyylin kehittäminen esimiehenä helpompaa.  

Pyri tässän selventämään tiimidynamiikan vaikutuksia esimiestyöhön EASI-typologian avulla. EASI on malli, jota käytän koska se on paikkansapitävä (psykologisia termejä käyttäen validi) ja rakennettu nykyaikaisia psykometrisiä mittausmenetelmiä hyödyntäen. Tällainen yksinkertaistettu, käyttäytymistä kuvaava malli antaa selkeän viitekehyksen ja kielen käsitellä asiaa ymmärrettävästi. 

Tiimin jäsenet voidaan jakaa neljään eri päätyyliin alla olevan kuvion mukaisesti. Tiimin jäsenissä voi vahvana korostua yksi käyttäytyminen tai heidän käyttäytymisensä työssä voi olla kahden tai jopa kolmenkin tyylin yhdistelmä. Mitä enemmän tiimissä on erilaisia tyylejä, sitä monimuotoisempi tiimi on: tiimin jäsenet työskentelevät eri tavalla, he ovat vuorovaikutuksessa muiden kanssa eri tavalla ja tarkastelevat asioita eri näkökulmista.

Tiimin jäsenet voidaan jakaa neljään eri päätyyliin käyttäytymisen perusteella.

Mitä monimuotoisuus esimiestyön näkökulmasta tarkoittaa?

Ihannetilanteessa tiimistä löytyy riittävästi monimuotoisuutta, sillä tällöin se pystyy monipuoliseen ongelmanratkaisuun ja innovatiiviseen työskentelyyn. Monimuotoisuus käyttäytymisessä ja vuorovaikutuksessa voi kuitenkin synnyttää ristiriitoja, mikäli tiimistä puuttuu luottamusta ja arvostusta. Erilaisuutta ei haluta ymmärtää vaan toisen omasta poikkeava toimintatapa voidaan kokea loukkaavana. Tai erilaiset katsantokannat asioihin saattavat aiheuttaa väärinymmärryksiä, jotka ratkaisemattomina voivat johtaa konfliktitilanteisiin.

Esimiehen on siis osattava johtaa monimuotoista tiimiä ratkaisukeskeisesti. Väärinymmärrykset on syytä käsitellä saman tien ennen kuin ne ehtivät kehittyä konflikteiksi. Parhaat edellytykset monimuotoisella tiimillä on päästä tavoitteisiinsa, kun esimies ja tiimin jäsenet tunnistavat, millä tavalla kukin on oma ainutlaatuinen yksilönsä. Mitä osaamista ja asiantuntemusta kukin tuo tiimiiin, mutta toisaalta myös minkälaista käyttäytymis- ja vuorovaikutustyyliä henkilöt edustavat - ja mitä vahvuuksia ja toisaalta riskejä se tuo tullessaan.

Hedelmällistä keskustelua yhteistyön kehittämisen näkökulmasta onkin, kun tiimin jäsenet voivat yhdessä pohtia muun muassa seuraavia kysymyksiä:

• Mitä minä tuon tiimityöhön, mitkä ovat tärkeimmät vahvuuteni?
• Miten hyödynnämme jokaisen vahvuudet paremmin yhteistyössämme?
• Mitä meidän on hyvä tietää toisistamme?
• Miten minulle kannattaa antaa palautetta?
• Mitä konkreettisia asioita voimme tehdä, jotta saamme ryhmänä vahvuutemme parhaiten käyttöön?
• Tarvitsemmeko uusia pelisääntöjä tai toimintatapoja varmistaaksemme parhaan mahdollisen yhteistyön?

Mitä tiimin jäsenten samankaltaisuus esimiestyön näkökulmasta tarkoittaa?

Joissakin tiimeissä korostuu samankaltainen käyttäytyminen. Tiimiin on päätynyt samanlaisella toimintatyylillä varustettuja henkilöitä tai esimies on rekrytoinut samankaltaisia ihmisiä, koska heidän kanssaan on ollut eniten ”samalla aaltopituudella”. Usein tällaiset tiimit toimivat hyvin yhteen: yhteistyö sujuu ja yhteishenki on hyvä. Tiimidynamiikka siis toimii - voisiko esimiehen kannalta parempaa tilannetta olla?

Samankaltaisuus on yhteistyön näkökulmasta usein hyvä juttu, mutta se saattaa aiheuttaa haasteita tiimin tehokkuudessa ja tavoitteiden saavuttamisessa. Alla olevassa kuviossa on esitetty mahdollisia vahvuuksia ja riskitekijöitä, jotka voisivat ilmetä tiimin käyttäytymisessä, jos tiimissä korostuisi jokin käyttäytyminen. Esimiehen on hyvä tiedostaa oman tiiminsä vahvuudet ja kompastuskivet. Tunnistamalla samankaltaisen tiimin kompastuskivet, voidaan niihin myös varautua.

Yhteistyön kehittämisen näkökulmasta voi olla hyödyllistä pohtia muun muassa seuraavia kysymyksiä:

• Mitkä ovat tiimimme vahvuudet?
• Mitä riskejä samankaltaisesta käyttäytymisestä voi olla ja miten ne voivat näkyä tiimin työssä tai työn tuloksissa?
• Mitä konkreettisia asioita voimme tehdä ehkäistäksemme riskien toteutumisen?
• Tarvitsemmeko uusia pelisääntöjä tai toimintatapoja varmistaaksemme parhaat mahdolliset tulokset?

Tunnistatko oman tiimisi ryhmädynamiikan? Seuraavassa vinkit sinulle esimiehenä, miten voit toimia, jotta saat tiimistäsi parhaan esiin:

Monimuotoisen tiimin esimiehenä:

• Löydä jokaisesta tiimin jäsenestä vahvuuksia, tiedosta myös heidän kompastuskivensä
• Järjestä tilaisuuksia, joissa tiimin jäsenet tutustuvat toisiinsa
• Auta tiimiläisiä ymmärtämään erilaisuutta ja nosta esille erilaisuuden tuomat mahdollisuudet
• Rakenna avointa keskustelukulttuuria kuuntelemalla kaikkia osapuolia ja rohkaisemalla tuomaan erilaisia näkemyksiä keskusteluun
• Tee selväksi, että ideoiden ja mielipiteiden tuomitseminen tai suora kritiikki ei ole suotavaa
• Osallista kaikki keskusteluun, jotta saat mahdollisimman monipuolisen näkemyksen asioista
• Ristiriitatilanteissa pyri saamaan esille perustelut, miksi tiimin jäsenet ovat mitäkin mieltä
• Ymmärrä oma roolisi esimiehenä: aina et voi olla kaikkien kanssa samaa mieltä ja joudut toisinaan tekemään päätöksiä, joista kaikki tiimin jäsenet eivät ole samaa mieltä
• Perustele omat päätöksesi ja ota erilaiset näkökulmat huomioon perusteita miettiessäsi

Samankaltainen tiimin esimiehenä:

• Mieti, miten tiimin vahvuudet ovat auttaneet sitä onnistumaan tavoitteisiin pääsyssä ja voiko vahvuuksia hyödyntää vielä paremmin
• Tunnista riskitekijät ja mieti tai keskustelu tiimin kanssa siitä, mitä voitte tehdä riskien ehkäisemiseksi
• Keskustele tiimin jäsenten kanssa yhdessä tai erikseen siitä, mitä ominaisuuksia on kenties jäänyt huomaamatta/hyödyntämättä, joista voisi olla hyötyä tiimin työskentelyssä
• Käyttäkää keskusteluissa erilaisia tekniikoita, joilla saatte monipuolisempaa näkemystä keskusteluun (esim. Bonon kuusi ajatteluhattua)
• Ymmärrä, että mikäli tiimissä on yksittäisiä henkilöitä, joiden oma tyyli poikkeaa muun tiimin samankaltaisesta käyttäytymisestä, voi näillä henkilöillä olla vaikeuksia sopeutua tiimiin

*******************************************************

Kaipaatko apua tiimidynamiikan selvittämiseen? Kerron tarvittaessa lisää sopivan johtamistyylin löytämisestä tiimillesi. Ota yhteyttä.

  

10 vinkkiä työilmapiirin parantamiseen

Huonon työilmapiirin taustalla voi olla ristiriidat
työntekijöiden tai yksiköiden välillä, esimiehen
johtamistyyli tai yksilön asenne.

Monessa organisaatiossa tai tiimissä mietitään keinoja työilmapiirin parantamiseen. Huono työilmapiiri heikentää työn tuloksia, vaikuttaa motivaatioon ja suoriutumiseen, nakertaa yhteishenkeä ja jopa lisää sairaspoissaolojen määrää. Työilmapiirilla on siis merkittävästi vaikutusta yrityksen menestymiseen.

Huonon työilmapiirin taustalla on usein ristiriidat työyhteisössä. Ristiriidat taas voivat johtua työyhteisön ilmapiiristä (kyllä - melkoinen kehä, vai mitä?), esimiehen johtamistyylistä, työryhmän ilmapiiristä tai yksilön asenteesta työtä kohtaan. Hyvä työkulttuuri luo pohjan hyvälle työilmapiirille.

No, miten huonoa työilmapiiriä sitten voisi lähteä parantamaan? Tässä blogikirjoituksessa pyrin antamaan konkreettisia keinoja ilmapiirin kehittämiseen ja me-hengen lisäämiseen.

1. Keskustele yhteisistä pelisäännöistä

Todella monissa organisaatiossa toimintatavat ja yhteiset säännöt ovat kaikkien tiedossa. Tai ainakin niin kuvitellaan. Niin kauan, kun pelisäännöt ei ole kirjoitettuna ylös ja niistä ei keskustella, voi jokainen työyhteisön jäsen tulkita niitä vähän omalla tavallaan. Ja kuka muistaa selvittää ne uudelle työntekijälle? Pelisääntöjen tulisi olla yhdessä luodut ja kirjoitettu ylös näkyvälle paikalle. Tällöin ne on helppo muistaa, ne muistuttavat olemassaolostaan ja niihin on helpompi sitoutua.

Tein aikoinaan yhdelle organisaatiolle kehittämispäivän, jossa lähdimme yhdessä pohtimaan työyhteisön hyviä ja huonoja toimintatapoja ja keskustelemaan siitä, mitä työyhteisön jäsenet odottavat yhteistyöltä. Päivän päätteeksi meillä oli yhdessä muodostetut pelisäännöt, joiden luomiseksi oli käyty paljon hyödyllistä keskustelua ja istutettu siemen parempaan me-henkeen. Vuosi kehittämispäivän jälkeen asiakas kertoi me-hengen ja yhteistyön lisääntyneen ja työyhteisön ilmapiirin parantuneen.

2. Arvosta työkavereitasi - älä arvostele

Arvostaminen kuuluu mielestäni niihin asioihin, joka on itsestäänselvyys työilmapiiristä puhuttaessa. Silti syyllistymme kovin usein itse kukin huomaamattamme arvosteluun. En osaakaan arvostaa työkaverin erilaista näkemystä, koska mielestäni hän on väärässä. Tai hän hoiti jonkun yhteiseen projektiimme liittyvän asian mielestäni aivan väärin. Jälleen arvostelen häntä - ainakin mielessäni. Ehkä huomaat nyt, mitä tarkoitan. Periaatteessa kyllä arvostamme toisiamme kovastikin, mutta pieni ruttu ja heti olemme valmiita arvostelemaan toisen toimintaa.

Arvostusta täytyy opetella. Omaan käyttäytymiseen täytyy todella kiinnittää huomiota, että voisi vähentää arvostelua ja lisätä arvostamista. Arvostamisen kulttuuri rakentuu myös kovin hitaasti. Jos arvostus puuttuu, on sen lähdettävä johdosta. Toisaalta jokaisella meillä on vastuu toistemme arvostamisessa.

3. Jaa runsaasti ja avoimesti tietoa

Avoimuus on hankala asia. Yhä useammat yritykset kuitenkin vannovat avoimuuden nimiin. Sen ei välttämättä tarvitse tarkoittaa, että ihan kaikki tieto on avointa ja kaikkien saatavilla, mutta joissain tapauksissa se on juuri sitä. Kun tietoa on runsaasti tarjolla, ei kaikki tieto edes jaksa työntekijöitä kiinnostaa.

Mitä enemmän työntekijät saavat tietoa yrityksestä, sen suunnitelmista, omaa työtään koskevista päätöksistä ja niin edelleen, sen helpompi heidän on keskittyä tekemään omassa työssään parhaansa. Pahimmillaan, työntekijä voi olla kuin silmät sidottuna pimeässä hapuileva, joka yrittää tehdä parhaansa yrityksen eteen, mutta ei onnistu siinä millään, kun ei tiedä mitä pitäisi tehdä ja minne suuntaan mennä.

4. Edistä vapaamuotoista kommunikointia

Kun ihmisiltä kysytään, mikä saa heidät lähtemään aamuisin töihin, on usein palkan ohella kärjessä hyvät työkaverit. Mitä paremmin ihmiset tuntevat toisensa, sen paremmin yhteistyö sujuu. Työyhteisössä onkin tärkeää edistää vapaamuotoista kommunikointia työhön liittyvän vuoropuhelun lisäksi.

Tärkeää on, että kokoonnutaan välillä yhdessä kahville tai lähdetään porukalla lounaalle. Kahvihuoneeseen tai muihin vapaamuotoista kommunikointia edistäviin tiloihin kannattaa panostaa. Voidaan myös sopia, että tiettynä päivänä kaikki osallistuvat yhteiseen iltapäiväkahvihetkeen, kuten sovittiin aiemmin mainitsemani työyhteisön kehittämispäivässä.

5. Edistä auttamisen kulttuuria

Saanko apua ja tukea työkavereilta, kun jokin työtehtävä tuntuu ylitsepääsemättömältä tai hommia on kasautunut vino pino työpöydälle? Auttaminen lisää merkittävästi tunnetta siitä, että ollaan tekemässä yhdessä töitä. Avun pyytäminenkin on tärkeää, mutta kynnys pyytää sitä voi nousta todella korkeaksi, jos apua ei ole tapana antaa.

Auttamisen kulttuuria voi estää se, jos yrityksen kulttuuri perustuu vahvasti kilpailulle. Kilpailussa on omat hyvät puolensa työn tuloksellisuuden kanssa, mutta voiko kilpakumppani myös auttaa kaveria onnistumaan. On hyvä pohtia sitä, miten paljon kilpailuasetelmien luominen edistää organisaation tavoitteiden toteutumista ja miten paljon voidaan saavuttaa auttamisen kulttuuria luomalla. Palkkauksen vaikutuksesta kilpailuun ja auttamiseen tarjoaa oivan näkökulman Palkkaus - tärkeä pala yrityskulttuuria -kirjoitus.

6. Osallista erilaisia ihmisiä keskusteluun. Myös niitä, jotka eivät helposti avaa suutaan.

Jokaisessa porukassa on ne, jotka ovat enemmän äänessä ja joilla on mielipide joka asiaan. Ja sitten on niitä, jotka eivät tuo omaa mielipidettään koko ajan esille, jos koskaan. Työyhteisön toimivuuden kannalta on tärkeää kiinnittää huomiota siihen, että myös hiljaisempien äänet tulevat kuuluviin. Ota aktiivisesti eri ihmisiä mukaan keskusteluun, pyydä näkemyksiä ja mielipiteitä.

Vaikeammista asioista voidaan mielipiteitä ja näkökulmia kerätä esim. fläppitaululla tai post-it -lapuilla kahvihuoneen seinälle. Kokouksissa ja palavereissa voidaan jakaa puheenvuoroja jokaiselle. Näin varmistetaan, että kaikki tulevat kuulluiksi, ei vain ne, jotka innokkaimmin haluavat kertoa oman mielipiteensä.

7. Kiitä usein ja juhli onnistumisia

Tuntuu, että olen viime vuosina hokenut tätä kyllästymiseen saakka, mutta asia on todella tärkeä. Ihmismielen taipumuksena on keskittyä enemmän keskeneräisiin asioihin, epäonnistumisiin ja murehtimiseen. Siksi on tärkeää, että myös työssä huomioimme onnistumiset ja saavutukset. Huomioimisen ei tarvitse useinkaan olla suurellista. Ääneen lausuttu kiitos, kakkukahvit tai pomon tarjoama lounas ovat kaikki hyviä keinoja. Kiittämällä nostetaan esille onnistumisen hetket. Parhaimmillaan onnistumisia juhlitaan yhdessä - yhteisen työn tuloksena.

8. Löytäkää yhteisiä naurun aiheita

Huumori on hyvää mieltä ja yhteishenkeä lisäävä tekijä. Huumori on kuitenkin vaikea laji. Työilmapiiriä kehittävä huumori lähtee yhteisistä naurun aiheista. Se ei saa olla sarkastista huumoria tai toisten kustannuksella nauramista. Itselleen ja omille töppäilyilleen voi aina nauraa yhdessä muiden kanssa. Myös hauskat tilanteet ja kommellukset voivat tuoda huumoria työn arkeen.

Toivottavasti enää ei löydy niitä työpaikkoja, joissa kahvihuoneesta kaikuva nauru tuomitaan. Naurua tarvitaan - se lisää hyvää oloa ja yhteenkuuluvuutta ja sitä kautta parantaa työilmapiiriä, motivaatiota ja tuloksentekokykyä.

9. Vapaamuotoiset illanvietot rakentavat me-henkeä

Vaikka tyky- ja virkistyspäiviä on kritisoitu kovastikin viime vuosina, on niille ja muille vapaamuotoisille illanvietoille silti paikkansa työhyvinvoinnin rakentajina. Vapaamuotoisissa tapahtumissa työntekijät tutustuvat toisiinsa myös työn ulkopuolella ja mahdollisuudet vapaamuotoiseen kommunikointiin lisääntyvät. Yhteinen tekeminen ja yhteisten asioiden kokeminen tuovat yhteiseen kokemuspankkiin muistoja ja ne puolestaan luovat pohjaa hyvälle vuorovaikutukselle ja yhteistyölle.

10. Edistä erilaisuuden ymmärtämistä

Ristiriidat usein syntyvät syystä, että katsomme asioita erilaisesta näkövinkkelistä. Ristiriitojen syveneminen taas johtuu persoonallisuuden eroista. Työyhteisön vuorovaikutuksen ja yhteistyön kannalta on tärkeää, että ihmiset ymmärtävät mitä erilaisuus tarkoittaa käytännössä, miten se on otettava huomioon työn arjessa, kommunikoinnissa ja työn suunnittelussa.

Sitä paremmin ymmärrämme ja siedämme erilaisuutta, mitä paremmin tunnemme toisemme. Aina meillä ei ole kuitenkaan aikaa odottaa vuosia, että ymmärrämme toisiamme. Konkreettisista apukeinoista erilaisuuden todentamiseen ja hahmottamiseen on apua. Osoitetaanpa erilaisuus millä välineellä tahansa (suosittelen kuitenkin lämpimästi meidän tarjoamaa EASI-kartoitusta), tärkeintä on sen pohjalta syntyvä ja käytävä keskustelu sekä pyrkimys erilaisuuden hyödyntämisestä vahvuutena.


Työilmapiirin kehittämisen kannalta tärkeää on se, että tunnistat ne seikat, jotka juuri nyt kaipaavat eniten työstämistä. Varaudu myös siiihen, että asiat muuttuvat pikkuhiljaa, pikalaastaria ei ole. Suurin muutos tapahtuu tekemällä pieniä asioita joka päivä paremman työilmapiirin eteen.

Näin tulet taitavaksi vuorovaikuttajaksi

Painotamme omassa viestinnässämme eri asioita ja
viestimme eri tavoilla. Taitava vuorovaikuttaja osaa ottaa
keskustelukumppanin erilaisuuden huomioon.

Missä menee aitouden ja teeskentelyn raja? Sosiaalisissa tilanteissa hyvin onnistuvat henkilöt ovat taitavia sopeuttamaan vuorovaikutustyyliään kulloiseenkin tilanteeseen sopivaksi. Silti kukaan ei koe, että nämä henkilöt teeskentelisivät. Mutta jos kehotamme ihmisiä ottamaan keskustelukumppanin tavat vuorovaikuttaa huomioon ja omaksumaan sieltä piirteitä, tulee helposti mieleen, että kehotamme teeskentelemään.

Teeskentely on sitä, että yrittää esittää jotakin muuta kuin on. Oman vuorovaikutuksen sopeuttamisessa ei ole kuitenkaan kyse siitä, että yrittäisit olla jotakin muuta. Olet ehkä huomannut itsekin, että tapasi toimia ja keskustella ihmisten kanssa voi työympäristössä olla erilainen kuin vapaa-ajalla harrastuksissa tai kotona. Oman viestintätyylin sopeuttaminen tilanteeseen sopivaksi on taitavaa vuorovaikuttamista ja muiden huomiomista parhaimmillaan.

Olin viime viikolla valmentamassa ryhmää ja kävimme läpi vuorovaikutustilanteita roolipelin kautta. Yksi näistä tilanteista osoittautui herkulliseksi esimerkiksi juuri tästä. Seurasimme Matildan* ja Pekan* keskustelua, josa Matilda harjoituksen vastapuolena omaksui erittäin räiskyvän ja nopeatempoisen vuorovaikutustyylin. Pekka luonteeltaan hyvin rauhallisena ja vakaan tuntuisena kohtasi tilanteen ja lähti sopeuttamaan omaa tyyliään keskustella Matildan tyyliin. Hän muun muassa nopeutti omaa puheryhtmiään, liikehti ja elehti vilkkaammin kuin tavallisesti keskustellessaan sekä painotti keskustelussa myös asioita, jotka hän huomasi vastapuolen kannalta kiinnostaviksi. Meillä katsojilla oli hyvin hauskaa harjoitusta katsoessamme, koska tiesimme, että Pekka toimi tilanteessa hyvin eri tavalla, kuin oli hänelle luontaista.

Vaikeimmat tilanteet ovat niitä, joissa kohtaamme vastakohtiamme

Roolipelissä harjoiteltiin asiakaspalvelutilannetta ja vaikka tässä tilanteessa kyse olikin pelistä ja harjoituksesta, voi palveltava asiakaskunta olla hyvinkin kirjavaa. Käydessämme läpi valmennettavien parhaita onnistumisia, nousi aika usein esiin tilanteet, joissa asiakas oli ollut hyvin samankaltainen kuin myyjä itse. Monissa epäonnistuneissa asiakaspalvelutilanteissa taas henkilöt eivät olleet oikein päässeet ”lähelle” asiakasta.

Harjoituksen jälkeen kysyin Matildalta, miten hän koki sen, että Pekka pyrki adaptoimaan omaa keskustelutyyliään ja Pekalta, että miltä hänestä tuntui sopeuttaa omaa keskustelutyyliä asiakkaan tyyliin ja tuntuiko se vaikealta. Molemmille jäi kokemus miellyttävästä kohtaamisesta, eikä kumpikaan kokenut, että myyjä olisi yrittänyt teeskennellä tai esittää jotakin muuta kuin on.

Tavoitteena hyvä yhteistyö ja aito vuorovaikutus

Harjoitus on hyvä osoitus siitä, miten voimme omalla panoksellamme yrittää vaikuttaa siihen, että keskustelumme olisi hedelmällisempi. Keskustelun lopputuloksen kannalta voi olla paljonkin hyötyä siitä, että osaat asettua vastapuolen asemaan, painottaa hänen kannaltaan olennaisia asioita viestiesi sisällössä sekä sopeuttaa sanatonta viestintää vastaanottajalle sopivammaksi. Tämä pätee kaikenlaisiin työelämän - ja itse asiassa elämän - tilanteisiin, ei pelkästään asiakaspalveluun.

Kuten edellä kuvatusssa valmennuksessakin, sanon tässäkin sen, minkä koen itse todella tärkeäksi. Meissä jokaisessa on vahvuuksia ja meissä jokaisessa on heikkouksia. Usein juuri vahvuutemme ovat niitä seikkoja, jotka jossakin tilanteessa muuttuvatkin vuorovaikutuksen riskitekijöiksi. Esimerkiksi analyyttinen pohdiskelu voi tietyissä tilanteissa tuntua muista kielteiseltä asenteelta. Siksi on tärkeää, että tiedostamme ovat vahvuutemme ja kompastuskivemme ja pystymme oikeissa tilanteissa vahvistamaan vahvuuksiamme ja taas toisissa tilanteissa varomaan kompastuskiviämme.

Tunnistatko jo omat vahvuutesi ja kompastuskivesi?


* Artikkelissa esiintyvien henkilöiden nimet muutettu

***********************************************************************
EASI selvittää helposti henkiöiden vahvuudet, kompastuskivet ja vuorovaikutustyylin. 

Lue lisää täältä

***********************************************************************

Kyky antaa ja vastaanottaa palautetta on kriittinen menestystekijä

Palaute on aiheena tullut viime aikoina vastaan siellä täällä. Siitä on kirjoitettu Hesarissa, olen lukenut siitä blogeissa ja eri kirjojen sivuilta, päätynyt tuttavien kanssa keskustelemaan siitä ja jopa kirjoittamaan siitä blogiin. 

Palautteenantamisen- ja vastaanottamisentaito tulisi kuulua jokaisen työntekijän perustaitoihin, mutta harvalla nämä taidot loppujen lopuksi on kovin hyvin hallussa. Kuitenkin me kaikki hyötyisimme siitä osaamisesta työssämme ja monet asiat yksinkertaistuisivat huomattavasti.

Tämän artikkelin tarkoituksena on tarkastella palautteen vaikutuksia yhteistyöhön ja organisaatioiden toimintaan.

Helpommin sanottu kuin tehty

Palautteesta on helppoa puhua ja kirjoittaa ja antaa loistavia "näin teet sen" -vinkkejä. Käytännössä olen kuitenkin itse päässyt testaamaan viime aikoina omia taitojani niin palautteen antamisessa kuin vastaanottamisessakin. Täytyypä sanoa, että en ole kummassakaan kovin hyvä.

Hesarin kirjoituksessa kerrottiin, että vanha hampurilaismalli on romukoppakamaa. Kun palaute kiedotaan kiitoksiin ja positiiviseen sanomaan, tärkein viesti jää usein epäselväksi - tai jopa huomaamatta - vastaanottajalta. 

Uskon tähän täysin. Käytännössä kuitenkin tuntuu paljon helpommalta antaa palautetta, kun siihen saa yhdistää hieman kehuja ja kiitosta. Suoraan rakentavan palautteen antamiseen meneminen hirvittää. Etenkin jos en oikein tiedä, miten viestin vastaanottaja palautteen kokee.

Mielenkiintoista onkin seurata eri ihmisten kykyä vastaanottaa palautetta. Usein, jos olemme samaa mieltä palautteesta tai ymmärrämme hyvin antajan näkökulman, kykenemme ottamaan palautteen paremmin vastaan.

Itsessäni olen huomannut sen, että jos olen pyytänyt palautetta jostakin asiasta, mutta palautteenantaja keskittyykin ruotimaan jotakin muuta kuin pyydettyä asiaa, on kärsivällisyyteni heti koetuksella ja haluan ohjata toisen osapuolen takaisin sen asian pariin, josta palautetta kaipasin. Miksi on niin vaikeaa ottaa vastaan palaute, johon en ole valmistautunut?

Oppia maailmalta

Olen tässä blogissa aiemminkin kirjoittanut Jack Welchiltä oppimastani. Luen parhaillaan Welchin kirjaa Voittajaksi (Edita 2005), jossa käsitellään myös palautetta. Tosiasia on, että ilman palautetta ei kehittymistä juurikaan tapahdu.

Toki voimme antaa itse itsellemme palautetta eli reflektoida tekemisiämme ja oppimaamme. Mutta tarkastelemme yleensä asioita melko subjektiivisesti ja etenkin työyhteisössä on tärkeää, että pystymme toimimaan siellä koko organisaatiota palvelevalla tavalla ja hyvässä yhteistyössä muiden kanssa.

Welchin näkökulma asiaan on se, että palautetta on annettava. Muutenhan työntekijät eivät voi tietää, miten parantaa suoritustaan ja kehittää toimintaa. Mikä organisaatio voi menestyä, jos kehittymistä ei tapahdu.

Kun palautteenantamiselle on rakennettu selkeä malli ja systeemi, se tulee automaattisesti ja on selkeä kaikille työntekijöille. Welchillä tähän liittyy  suoritusten mittaaminen ja sehän viime kädessä ratkaisee, onko työntekijä onnistunut vai ei.

Palautetta kaikilta kaikille

Haluan kehittää omaa toimintaani jatkuvasti. Pyrin päivittäin tulemaan paremmaksi oman työni ja ajanäkäyttöni suunnittelussa, vuorovaikuttamisessa toisten kanssa sekä lukuisissa muissa asioissa. Tarkkailen ja reflektoin omaa toimintaani taukoamatta. Ehkä välillä ihan rasittavuuteen asti.

Koska vaadin itseltäni hurjan paljon (usein odotukseni itselleni ovat jopa kohtuuttomia), vaadin paljon myös ympärilläni olevilta ihmisiltä. Kun huomaan toisen toiminnassa olevan kehitettävää, tekisi mieleni antaa palautetta. Nykyisin kuitenkin pidättäydyn useimmiten kertomasta, missä toisella mielestäni olisi parantamisen varaa. 

Ensinnäkin, kaikki eivät halua kehittää ja kehittyä jatkuvasti. Toisekseen, en halua loukata toisia ihmisiä tarkoituksellisesti. Ja kolmanneksi pysähdyn aina myös miettimään, että mikä minä loppujen lopuksi olen sanomaan ja arvioimaan toisten käyttäytymistä. Voin yrittää arvostaa heitä sellaisena kuin he ovat ja mikäli he haluavat palautetta, annan sitä mielelläni.

Koulutuksissa peräänkuulutan palautteen tärkeyttä. Toitotan myös sitä, että palautetta kuuluu antaa joka suuntaan: ylhäältä alas, alhaalta ylös ja myös vertikaalissa eli kollegalta kollegalle. Yleensä keskityn palautteessa myös puhumaan myönteisen palautteen antamisesta. Mutta tutkimukset osoittavat, että tarvitsemme tietoa myös asioista, joissa voimme parantaa ja kehittyä.

Hyvänä nyrkkisääntönä tässä ehkä kannattaa pitää sitä, että antaa toiselle palautetta kehitettävästä asiasta silloin, kun se häiritsee sinua (minua) jatkuvasti tai se haittaa hyvän tuloksen syntymistä. Ei puututa kuitenkaan kaikkiin toistemme pikku virheisiin.

Miksi todenmukainen palaute on tärkeää?

Juttelin tuttavani kanssa viime viikolla tilanteesta, jossa häneltä oli pyydetty palautetta projektitiimissä uudesta alihankkijan edustajasta ja tämän työstä. Tuttavani ei oikein tiennyt, miten kyseinen henkilö oli tehtävänsä hoitanut, eikä hänellä ollut tästä käsitystä. Kiireidensä keskellä hän päätyi muotoilemaan henkilöstä yleispätevän ja -mukavan palautteen tyyliin "hyvin menee" ja "jatka samaan malliin".

Jonkin ajan kuluttua, alihankkijan edustaja oli saanut merkittävämmän roolin projektissa ja ilmeisesti päätynyt tekemään toimenpiteitä, jotka eivät edistäneet projektin etenemistä ja hänen toimistaan oli mahdollisesti ollut jopa haittaa. Tuttavani tuskaillessa kiusallista tilannetta, jossa asiakkaat jo vaativat hyvityksiä projektin viivästymisestä, pohdimme yhdessä, miten hänen aiemmin antamansa palaute oli mahdollisesti vaikuttanut asiaan.

Jos hän ei olisi antanut ympäripyöreää arviotaan, vaan kertonut rehellisesti, ettei hän tiennyt kyseisestä henkilöstä riittävästi antaakseen palautetta, ei ehkä olisi päädytty tähän tilanteeseen. Usein kuitenkin ajattelemme säästävämme aikaa ja eri osapuolten tunteita antamalla kivan ja neutraalilta tuntuvan palautteen, kun emme kerro totuutta. Todenmukaisesti, mutta rakentavasti annettu palaute vie asioita kestävällä tavalla eteenpäin.

Mitä toimiva palautekulttuuri voi tehdä organisaatiolle?

Palautteenantamisen ja -vastaanottamisen taitoja tulee kehittää. Uskon tässä olevan yksi avaintekijä työyhteisöjen hyvinvoinnin ja menestymisen lisäämisessä. Kun palautekulttuuri on olemassa ja toimii, on epäkohtiin puuttuminen nopeaa ja yritys voi keskittyä asioiden edistämiseen ja mikä tärkeintä menestymiseen.

Palaute on työkalu. Se synnyttää kaivattua keskustelua ja tähtää parantamiseen. Sen käyttäminen edellyttää kuitenkin luottamusta, arvostusta ja rohkeutta. On tärkeää, että tunnemme toisemme riittävän hyvin ja ymmärrämme toistemme erilaisuutta, jotta uskallamme antaa palautetta rehellisesti.

Panostamalla itsemme ja työkavereidemme tuntemiseen paremmin sekä hiomalla työyhteisössä tärkeitä taitoja kasvamme joukoksi, joka siivittää organisaation menestykseen.

Oletko niin rohkea, että aloitat palautteenantamisen harjoittelun antamalla palautetta tästä artikkelista kommenttikenttään tähän alapuolelle?

Haluatko menestyvän yrityksen? Oppeja huippujoukkueen rakentamisesta

Sunnuntain Hesarissa (20.10.2013) oli artikkeli Supercellistä. Yrityksen tarina ei ollut minulle entuudestaan kovinkaan tuttu, mutta tokihan tiesin viime viikon uutisoinnit. Tarina on huikea ja juuri tuollaisia tarinoita tarvitsemme tänä päivänä luomaan fiilistä ja ylläpitämään energiaa.

Työskentelen itse henkilöstön kehittämisen parissa ja siksi minua erityisesti ilostutti lukea, että yritystoiminnan rakentamiseen liittyvässä artikkelissa puhuttiin ihmisistä. Jutussa kerrottiin Supercellin perustajien Ilkka Paanasen ja Mikko Kodisojan olevan innokkaita jääkiekkofaneja. Heidän näkemyksensä pelifirman rakentamisesta oli, että yritys tulee rakentaa kuin lätkäjoukkue, jonka tavoitteena on voittaa Stanley Cup. 

"Silloin kahdella asialla on väliä. On oltava parhaat pelaajat, ja niiden pelaajien pitää pelata yhteen."

Ihmiset ykkössijalla

Työhyvinvointikeskustelussa jankutetaan koko ajan ihmisten tärkeydestä: panosta ihmisiin, huolehdi ihmisistä, johda ihmisiä. Kuitenkin yrityksissä tehdään jatkuvasti kasapäin päätöksiä, joissa ei oikeasti ajatella ihmistä - vaan lukuja, voittoja, liikevaihtoa, tehokkuutta ja niin edelleen. Toivottavasti Supercellin innoittamina yhä useammat yritykset lähtevät miettimään strategiaa ja toimintaa yrityksen tärkein voimavara eli osaajat edellä.

Hesarin jutussa Paananen toteaa, että "peliala on talenttibisnestä". Toki asia on jonkin verran riippuvainen toimialasta, mutta väitän, että hyvin monella muullakin alalla menestymisen yksi edellytys on se, että onnistut houkuttelemaan osaavimmat ja motivoituneimmat tekijät yritykseesi. Paanasen mukaan kaikki muu on vähemmän tärkeää, myös liikevaihto. 

Yhteishenki ratkaisee

Supercellin oppien mukaan siis "firman perustajien tärkein tehtävä olisi siis etsiä parhaat pelintekijät, luoda heille paras ympäristö ja antaa heidän tehdä työnsä mahdollisimman itsenäisesti".

Parhaan ympäristön luomisessa on kyse työyhteisöstä eli ilmapiiristä ja työkavereista hyvien työskentelymahdollisuuksien ohella. Urheilusta enemmän tietävät ovat valaisseet minua, että joukkueurheilussa voi menestyä myös joukkue, joka ei ole pelitaidoiltaan täynnä huippuja, mutta jossa on riittävällä tasolla oleva osaaminen ja erinomainen yhteishenki. Osataan siis "pelata yhteen".

Yritystoiminnassakin yhteishenki ratkaisee. Todella paljon. Osaamista ja talentteja tarvitaan, mutta ympärille tarvitaan hyvä porukka. Supercellissä tiimit toimivat hyvin itsenäisesti, mutta avainasemassa on juuri toiminta pienissä soluissa. 

Huippujoukkuetta voidaan lähteä kokoamaan parin kyvykkään osaajan ympärille. Aika usein tiimi on kuitenkin jo kasassa ja sen varaan pitäisi lähteä rakentamaan. Onko yhteishenkeä sitten oikeasti mahdollista parantaa?

Hyvässä joukkueessa tunnetaan joukkuekaverit

Teimme alkusyksystä kyselyn, jossa selvitimme asiakasorganisaatioissa henkilöstön kehittämiseen liittyviä tarpeita seuraavan 12 kuukauden aikana. Jopa 82 % vastaajista koki erittäin tärkeäksi tai tärkeäksi yhteistyön ja yhteisten pelisääntöjen kehittämisen.

Erilaisissa tutkimuksissa on todettu, että mitä paremmin ihmiset tuntevat toinen toisiaan, sitä parempi yhteistyö ja me-henki työyhteisössä useimmiten on. Oikeastaanhan tämä on täysin maalaisjärjellä selitettävissä. Mitä paremmin minä tunnen toisen ihmisen, sen paremmin minulla on mahdollisuus tietää, miksi hän toimii, kuten toimii, sanoo mitä sanoo, mistä hän motivoituu ja innostuu, mikä häntä ärsyttää ja niin edelleen.

Kiireen ja tehokkuusvaatimusten keskellä tuntuu helposti kuitenkin ajanhaaskaukselta käyttää työaikaa toisiin tutustumiseen. Työkaverit, joiden kanssa on helppo tulla juttuun, tulevat tutuiksi itsestäänkin kahvitaukojen, lounaiden ja työn lomassa. 

Mutta sitten ovat ne henkilöt, joita et koe kovin helposti lähestyttäviksi. Tutustumiselle pitää luoda erilaisia mahdollisuuksia. Tärkeitä asioita tietää ja ymmärtää toisesta ovat muun muassa osaaminen, toimintatyyli työssä, vuorovaikutustyyli, vahvuudet, mutta myös asiat, joita henkilö tekee vapaa-ajallaan: perhe, ystävät, harrastukset, mistä nauttii.

Erilaisuuden ymmärtäminen on vahvuus

Hyvässä joukkueessa arvostetaan erilaisuutta, koska se tuo tiimiin voimavaroja, näkemystä ja luovuutta. Erilaisuus sinänsä ei ole vahvuus, vain jos erilaiset toimintatavat ymmärretään ja hyväksytään, ja opitaan myös hyödyntämään niitä. Toistemme erilaisuutta opimme kuitenkin ymmärtämään ja hyödyntämään vasta, kun tunnemme toisemme riittävän hyvin.

Hyödyntäkää siis tilaisuudet tutustua toinen toisiinne. Tehkää sitä ohjatusti ja vapaamuotoisesti. Työn lomassa ja virkistyspäivissä. Lähtekää rakentamaan joukkue, joka voittaa Stanley Cupin seuraavaksi.

----- ----- ----- ----- ----- ----- ----- ----- ------ ----- ----- ------ ----- ----- 

Kollegoihin tutustumista ja erilaisuuden ymmärtämisen lisäämistä 

voi nopeuttaa sopivilla ratkaisuilla. 

EASI on yksilön ja tiimin kehittämisen uusi ratkaisu.

Tutustu tästä

----- ----- ----- ----- ----- ----- ----- ----- ------ ----- ----- ------ ----- ----- 

Näin rakennetaan positiivista työympäristöä

Viime viikon Nordic Business Forumissa London Business Schoolin johtamisen professori Lynda Gratton puhui työn vaatimusten lisääntymisestä. Työympäristöllämme on valtaisa vaikutus siihen, miten suhtaudumme työhömme, miten siinä jaksamme ja minkälaista vapaa-aikaa vietämme.

Vaikka viime aikaisissa keskusteluissa onkin noussut esille kannanottoja siitä, että pitäisi lakata puhumasta työn ja vapaa-ajan yhteensovittamisesta eli ns. work-life balancesta, ovat ne kuitenkin sidoksissa toisiinsa. Meidän tulee kyetä löytämään omaa elämäämme parhaiten palveleva ratkaisu, jossa työ on luonteva osa elämäämme eikä se vie mehuja ja mielekkyyttä muulta elämältä.

Tässä artikkelissa haluankin pureutua muutamaan Lyndan puheenvuorossaan esittelemään kuvaan, jotka havainnollistavat mielestäni erinomaisesti tätä kodin ja työn ympyrää ja sitä, miten kaikki vaikuttaa kaikkeen.

Työn ja kodin ympyrä

Meidät näännyttävä työn jo kodin ympyrä alkaa olla valmis, kun menenmme aamulla töihin potien syyllisyyttä, ylikuormitettuna ja tuntien epävarmuutta, ja kun palaamme illalla kotiin tuntien itsemme vihaiseksi, aliarvostetuksi ja turhautuneeksi. Tämä ympyrä pitää yllä korkeaa stressitasoa ja väsyttää meidät. Luovuutemme ja työn ilomme katoaa ja alamme voida pahoin.

Jos koemme, ettei meillä ole mahdollisuutta vaikuttaa asioihin ja lähteä muuttamaan niitä, me näännytämme itsemme loppuun, kunnes sairastumme työuupumukseen tai masennukseen.

Työn ja kodin ympyrä on positiivinen, työn iloa ja motivaatiota ruokkiva, kun menemme työhön aitona omana itsenämme, täynnä sisua ja koemme, että saamme tarvittaessa tukea työyhteisöstä. Ja tulemme kotiin inspiroituneena, verkostoituneena ja tuntien, että osaamisemme on riittävää.

Tuntuuko ympyrät tutulta? Oletko kohdannut kuvattuja asioita? Entä miten siihen voi vaikuttaa, minkläaisessa ympyrässä elämme? 

Kaikki lähtee työympäristöstä

Näännyttävä ympyrä voidaan muuttaa positiiviseksi. Muutos lähtee ilmapiiristä. Minkälaisen ilmapiirin haluat luoda työyhteisöösi? Tarvitaan keskustelua, toinen toistemme arvostusta, kuuntelemisen taitoa, luottamuksen rakentamista. Meidän täytyy tuntea toinen toisemme, pelata yhteen joukkueena ja hyödyntää erilaisuuttamme vahvuutena.

Muutos ei tapahdu heti, eikä varsinkaan päätöksestä. Se vaatii aikaa. Ennen kaikkea se vaatii esimieheltä oman toimintatavan muuttamista tai vahvistamista, riippuen siitä, mikä esimiehen oma vuorovaikutustyyli on.

Itsetuntemuksen lisääminen auttaa

Hyvänä apuna muutoksen käynnistämiselle on esimiehen oman itsetuntemuksen lisääminen. Miten minulla on tapana toimia ja viestiä asioista? Mikä on minulle tyypillinen tapa vuorovaikuttaa? Miten saan ihmiset työskentelemään yhdessä ja tekemään aitoa yhteistyötä toinen toisiimme luottaen?

Erilaiset typologiat antavat tietoa omasta käyttäytymisestä. Tarjolla olevia työkaluja kannattaa hyödyntää, sillä ne tarjoavat keinon itsetuntemuksen lisäämiseen ja toisaalta avaimet itsensä kehittämiseen. Oikea työkalu kertoo sinulle vahvuutesi sekä mahdolliset kompastuskivesi. Saat tietoa, miten parhaiten hyödyntää itsellesi luontaisia toimintatapoja myönteisen työympäristön luomiseen. Toisaalta tiedät myös, mitä sinun omassa toiminnassasi kannattaa välttää, tai miten voisit näitä kehityskohteita lähteä hyödyntämään.

Avaimena yhteistyön parantaminen

Vaikka esimies on tärkeässä roolissa ja toimii itse ennen kaikkea esimierkkinä, kannattaa työpaikan ilmapiiriä lähteä rakentamaan myös työntekijöiden taitoja lisäämällä. Oikea työkalu tarjoaa yhteistyön tehostamiseksi tärkeää tietoa myös työyhteisön jäsenten vuorovaikutustyylistä sekä ennen kaikkea siitä, miten heille kannattaa viestiä ja mikä heitä motivoi. 

Motivoivan vuorovaikutuksen ja viestinnän kehittäminen on monessa työyhteisössä parantanut yhteen hiileen puhaltamista ja tehostanut tiimityötä. Ja se näkyy suoraan yrityksen tuloksessa. Lisäksi myös työntekijöiden itsetuntemus lisääntyy ja hekin saavat mahdollisuuden kehittää omaa työskentely- ja vuorovaikutustyyliään.