Hyvä työilmapiiri - mistä sen tunnistaa ja miten sitä voi kehittää?

Työilmapiiriä ja organisaatiokulttuuria sekä niiden vaikutusta motivaatioon on tutkittu paljon. Kiinnostavaa on erityisesti se, mitä niille voidaan tehdä, jotta vaikutukset motivaatioon ovat myönteisiä.

Tämän blogikirjoituksen tarkoituksena on tarkastella näitä käsitteinä sekä nostaa esille tutkimuksissa osoitettuja keinoja näiden kehittämiseksi.

Mikä vaikuttaa työilmapiiriin ja mihin se puolestaan vaikuttaa?

Työilmapiiri tai organisaatioilmapiiri voidaan määritellä seuraavasti: se on organisaation sisäinen ympäristö, joka on jäsentensä kokema, se vaikuttaa henkilön käytökseen, asenteisiin ja motivaatioon, sitä voidaan kuvailla organisaation tiettyjen piirteiden valossa, se on erottava tekijä verrattuna muihin organisaatioihin, se heijastaa organisaatiokulttuurin vallitsevia arvoja, asenteita ja normeja, ja siihen vaikuttavat henkilöstön ja erityisesti ylimmän johdon käyttäytyminen sekä menettelytavat. Työilmapiiriä voidaan myös mitata tai kuvata esimerkiksi haastatteluiden avulla.

Ilmapiiriä voidaankin kuvata työpaikan ilmastoksi (vrt. englanninkielinen termi climate). Ilmasto liittyy säähän ja kuten säätilatkin, on myös työilmapiirin kokeminen hyvin yksilöllistä. Eri yksilöt saattavat kokea saman ilmapiirin hyvin eri tavoin.

Ilmapiiri vaikuttaa organisaation eri toimintoihin: laatuun, innovatiivisuuteen, koettuun hyvinvointiin, muihin organisatorisiin ja yksilöllisiin seikkoihin. Organisaatioilmapiiri vaikuttaakin yksilöiden motivaatioon ja motivaatio puolestaan yksilön käyttäytymiseen. Positiivisen ilmapiirin vallitessa ihmiset ovat motivoituneita ja innostuneita työtään kohtaan. Vastaavasti negatiivisen ilmapiirin vallitessa ihmiset ovat vihaisia ja masentuneita. Ei siis ihme, että ilmapiirillä on valtava vaikutus myös organisaation onnistumiseen ja menestymiseen.

Organisaatioilmapiiriin puolestaan vaikuttaa merkittävästi viisi keskeistä tekijää:

1. johtaminen
2. organisatoriset tekijät
3. historialliset tekijät
4. ulkoinen ympäristö ja 
5. strategia

Tutkittaessa erilaisten johtamistyylien vaikutusta ilmapiiriin, on todettu, että tehokkuuden suhteen demokraattinen ja autoritaarinen johtamistapa ovat suunnilleen yhtä hyviä, mutta demokraattisesti johdetussa ryhmässä yhteenkuulumisen tunne ja yhteishenki olivat parempia. Välinpitämätön johtaminen laski myös tehokkuutta. On sanottu, että johtamistyylin muuttaminen inhimilliseksi ja työntekijäkeskeiseksi on eräs merkittävimmistä keinoista parantaa työilmapiiriä.

Organisaatiokulttuuri ja sen vaikutukset

Organisaatiokulttuurin erilaisille määritelmille on yhteistä puhuminen organisaation yhteisistä arvoista, jotka ovat organisaatiokulttuurin ydin. Arvot ovat normeja, jotka määräävät, miten tulee elää ja olla erilaisissa tilanteissa. Arvojen lisäksi organisaatiokulttuuriin liittyvät yhteisesti omaksutut filosofiat, tavat, tottumukset, ideologiat, uskomukset, taidot, tiedot, oletukset ja normit. Ne kaikki ylläpitävät organisaation kiinteyttä. Toimintanormit ovat ryhmässä vallitsevia toimintatapoja.

On myös olemassa käsitys, että organisaatiokulttuuri on reflektio perustajasta ja ylimmästä johdosta. Joka tapauksessa organisaatiokulttuuri luo käyttäytymiselle tietyn viitekehyksen. Kulttuuri merkitsee organisaatiolle samaa kuin persoonallisuus yksilölle: se on kätkössä oleva, yhdistävä tekijä, joka antaa toiminnoille merkityksen, suunnan ja käyttövoiman. Se luo merkityssisältöjä, jotka vaikuttavat yhteisön ja yksilön päämääriin.

Työilmapiirin ja organisaatiokulttuurin kehittäminen

Ei ole onnistuttu saamaan selkeitä tieteellisiä näyttöjä siitä, voidaanko ilmapiiriä ja kulttuuria muuttaa tietoisesti mihinkään suuntaan. Monissa organisaatioissa on pystytty kuitenkin havaitsemaan yhteys erilaisilla toimenpiteillä ja muuttuneella ilmapiirillä. Ilmapiiri sopii kehityskohteeksi, kun tavoitellaan suhteellisen lyhytaikaisia positiivisia muutoksia organisaatiossa.

Organisaatiokulttuuri on hitaammin ja vaikeammin muutettavissa oleva. Kulttuurin vaikutukset työyhteisöön ovat pitkävaikutteisempia ja kulttuurin muutoksia on vaikeampi johtaa. Kulttuurin muuttaminen edellyttäisi mm. syvällä olevien arvojen ja asenteiden muuttamista. Siksi kulttuuri on tämän vuoksi pysyvämpää kuin ilmapiiri. Voidaankin sanoa, että kulttuuri edustaa koko jäävuorta, ilmapiiri vain sen veden pinnalla näkyvää osaa.

Ilmapiirin kokemisen erot

Ikääntyneemmät sekä organisaatiossa pitkään työskennelleet työntekijät kokevat organisaatioilmapiirin usein paremmaksi kuin nuoremmat ja vähän aikaa organisaatiossa työskennelleet työntekijät. Hierarkiassa ylempänä olevat kokevat ilmapiirin usein viihtyisämmäksi kuin alempana olevat. Ja koulutetummat kokevat ilmapiirin heikommaksi kuin vähemmän koulutetut.

Ilmapiirin kielteiseksi kokevien kohdalla suurimmat ongelmat liittyvät kiireeseen, vähäiseen palautteeseen, työn vähäiseen palkitsevuuteen, esimiesten antaman tuen vähäisyyteen, epäoikeudenmukaiseen kohteluun ja töiden heikkoon organisointiin.

Ilmapiirin voimakkuuden vaikutus

Organisaation ilmapiirin voimakkuuden on havaittu olevan yhteydessä organisaation menestymiseen ja työntekijöiden poissaoloihin, sitoutumiseen ja tyytyväisyyteen. Ihmisten välinen kanssakäyminen luo työpaikalle tietyn tuntuisen ilmapiirin tai yhteisesti omaksutun tunteen siitä, millaista on olla organisaation jäsen, mikä on sallittua ja mikä kiellettyä, mikä on oleellista ja mikä vähemmän tärkeää. Heikon ilmapiirin vallitessa ihmiset havaitsevat tilanteet eri tavoin ja yhteistä käsitystä hyväksyttävästä käytöksestä ei juuri ole.

Ilmapiirin on todettu vaikuttavan myönteisesti ainakin seuraaviin tekijöihin:

• työn tehokkuuteen
• tuottavuuteen
• työsuorituksen tasoon
• asiakaspalveluun ja -tyytyväisyyteen
• tuotteiden laatuun
• ryhmäsitoutumiseen
• joustavuuteen
• yrityskansalaismaiseen käyttäytymiseen
• tekniseen suoriutumiseen
• turvallisuuteen
• organisatoriseen suoriutumiseen
• liikevaihtoon

Ilmapiiri vaikuttaa keskeisesti työn tulokseen sekä työtyytyväisyyteen. Työtyytyväisyyden on puolestaan havaittu olevan positiivisesti yhteydessä työpanokseen, työssä menestymiseen, sitoutumiseen, tiimin uskomuksiin sekä organisaatiokontekstin muuttujiin kuten valtaan, informaatioon pääsyyn, palkkioihin, koulutukseen ja resursseihin.

Myönteiseksi koettu ilmapiiri luo

1. positiivisen motivaatiojännitteen
2. motivoituneen asenteen
3. arvostusta positiivista käytöstä kohtaan

Lisäksi ilmapiiri tukee yksilön psyykkistä ja fyysistä terveyttä. Sen on todettu mm. vähentävän stressiä, onnettomuuksia ja sairauspoissaoloja. Lisäksi se edistää jaksamista ja suoritumista työssä.

Hyvän organisaatioilmapiirin tunnuspiirteitä

Organisaatioilmapiirin ollessa hyvä, on löydetty muun muassa seuraavia tekijöitä, joiden on todettu vaikuttavan ilmapiiriin:

• Työntekijöiden välillä luottamusta ja hyvät keskinäiset suhteet
• Hyvä yhteistyö ja moraali
• Työtovereilta saa tukea ja apua
• Työryhmä kykenee käsittelemään ristiriitoja rakentavalla tavalla
• Työryhmä on kiinteä
• Työryhmän jäsenten keskinäinen yksimielisyys keskeisistä asioista

Seuraavan tarkistuslistan avulla voit tarkistaa, onko työyhteisösi kenties kriisiytymässä. Jatkossa kannattaa kiinnittää huomiota niihin asioihin, jotka seuraavasta listasta voisit ympyröidä miettiessäsi omaa työyhteisöäsi.

1. Työyhteisön toimintaa ei käsitellä säännöllisesti yhdessä.
2. Kaikkien välillä ei ole keskinäistä vuorovaikutusta.
3. Tiedonkulkuun liittyy salailua, peittelyä tai puutteita.
4. Sosiaalisen tuen ja avun saaminen ja antaminen on vajavaista.
5. Työntekijöillä ei ole selkeää käsitystä omista tehtävistään.
6. Ihmissuhteissa on luottamuksen puutetta.
7. Työyhteisössä esiintyy määräämistä, alistamista tai eriarvoisuutta.
8. Organisaatiossa ei käydä keskustelua työyhteisön perustehtävästä.
9. Työyhteisössä ilmenee runsaasti eri tyyppisiä konflikteja.
10. Konfliktit peitetään eikä niitä pyritä käsittelemään avoimesti.
11. Ilmenee klikkiytymistä ja erilaisuutta siedetään huonosti.
12. Juoruilu ja selän takana puhuminen on yleistä.
13. Syntyneiden kuppikuntien välillä ilmenee jopa vihamielisyyttä.
14. Ilmapiiri on sulkeutunut, pidäkkeinen ja jopa ahdistava.
15. Osallistumis- ja vaikuttamismahdollisuudet työyhteisön suunnitelmiin ja tapahtumiin ovat vähäiset tai niitä ei ole.

Maksuttomissa webinaareissamme aika-ajoin aiheena Työilmapiirin parantaminen.
Seuraava 17.3. klo 9 - 10.
Lue lisää

Miten työnhakijan ja työpaikan näkemykset organisaatiokulttuurista selvitetään?

Jokainen valveutunut rekrytointeja tekevä taho on tällä hetkellä vahvasti hereillä organisaatiokulttuurin ja työnhakijan yhteensopivuuden suhteen. Jos työnhakija ei tunne kuuluvansa samaan arvomaailmaan työpaikan kanssa, on liitto tuhoon tuomittu, ennemmin tai myöhemmin.

Mitä organisaatiokulttuurilla oikeastaan tarkoitetaan? Ohessa määritelmä Wikipediasta:

Yrityskulttuurilla tai organisaatiokulttuurilla viitataan yrityksen käyttäytymisnormien, arvojen, toimintatapojen ja muiden vastaavien tekijöiden muodostamaan kokonaisuuteen. Tällaisia tekijöitä voivat olla esimerkiksi tervehtiminen, puhuttelu, virallinen ja epävirallinen hierarkia, johtamistapa, kokouskäytännöt, tiedotuspolitiikka ja monet muut asiat.

Yrityskulttuuri muovautuu pitkän ajan kuluessa ja on jatkuvassa muutoksessa, eikä sitä voida täydellisesti kuvata. Yrityskulttuuria voidaan ohjata jonkin verran virallisilla määräyksillä, arvoilla ja muilla välineillä, mutta merkittävä osa yrityskulttuurista syntyy myös epävirallisten normien kautta.

Yrityskulttuurin tutkimuksessa on todettu muun muassa, että kulttuurin kehittyminen pohjautuu sosiaaliseen vuorovaikutukseen ja yrityksen ja sen työntekijöiden historiaan. Yrityskulttuurin tiedostettu muuttaminen vaatii näin myös sosiaalista vuorovaikutusta; käytännön toimenpiteitä voivat olla muutospuhe ja tarinallisuus (yrityksen tarinan kontrolloitu muodostaminen).

Kuten määritelmässä sanotaan, on kyse jossain määrin vaikeasti käsin kosketeltavasta, abstraktista, aistittavasta, havainnoitavasta asiasta, jota lisäksi on vaikea virallisilla määräyksillä ohjata.

Arvot ja kulttuuri täytyy elää arjessa todeksi, niitä ei voi määritellä käskemällä

Mitä tämä tarkoittaa rekrytointien kannalta? 

Vaikka olisit kanssani eri mieltä, olen silti vakuuttunut, että rekrytointi ei ole yhden asian kauppa. Pelkkä yhteensopivuus organisaatiokulttuurin kanssa ei riitä. Pelkkä osaamisen selvittäminen ei riitä. Pelkkä taitojen selvittäminen tai motivaation selvittäminen ei riitä. 

Tietoja ja taitoja voidaan opettaa, mutta sinun täytyy rekrytoijana olla hereillä sen suhteen, onko oikeasti aikaa opettaa vai tarvitaanko osaaminen tässä ja nyt.

"Hyvä tyyppi" valloittaa meidät työhaastattelussa ja saatamme ajatella, että kyllä tälle tyypille meiltä sopiva tehtävä löytyy. Tai tunnemme "hyvän tyypin" entuudestaan ja ajattelemme, että Masa kyllä on meille just oikea tyyppi. Entä jos osaamista ei löydykään ja Masa ei olekaan motivoitunut siitä roolista, jota hänelle lopulta tarjotaan?

Onko uusi esimies hukassa?

Kulttuuriin hyvin istuva, ehkä organisaatiossa jo uraa luonut Merja, jolla on osaamistakin omassa

tutussa tehtävässään, saattaa olla aivan hukassa joutuessaan/päästessään vaikkapa esimiesrooliin.
Tarvitaankin näkökulman muutos, jossa oma tekeminen muuttuukin toisten kautta tekemiseksi. Omat tavoitteet eivät enää olekaan niitä, joihin voi itse vaikuttaa, vaan tilalle tuleekin omat tavoitteet, joihin mennään muiden kautta, muita ohjaamalla. Merja on ollut ryhmänsä osaavin, innokkain, tehokkain, mutta onko Merjalla osaamista lähteä innostamaan muita ja ohjaamaan muita?

Storytelling on ollut vahvasti esillä yrityskulttuurin avaamisen apuvälineenä, ja hyvä niin. Tarinoiden kautta ihmiset ymmärtävät viestin paremmin kuin muodollisten iskulauseiden kautta. On hyvä käyttää hetki aikaa sen miettimiseen, miten oman organisaation tarina tulee esille, mitä sillä viestit ja millaista kuvaa teistä välität. Palautteen kuunteleminen on yhtä tärkeää, koska vain sen kautta voit tietää, onko tarinasi ja viestisi ymmärretty haluamallasi tavalla ja elättekö sen todeksi.

Rekrytoidessasi hyödynnä keinoja, joilla voit selvittää

1) organisaatiokulttuuria ja siihen yhteensopivuutta

2) osaamista sillä tasolla kuin tehtävä edellyttää (huomioiden sen tosiasian, että joskus hakijan oppimiskäyrä on tarpeeseen nähden liian pitkä)

3) oppimispotentiaalia

4) tarpeidenne mukaista vuorovaikutus- ja toimintatyyliä

Mitä tämä tarkoittaa käytännössä? 

Jotta voit tutkia organisaatiokulttuuria käsittelevää kohtaa, tulee sinulla olla selkeä käsitys omasta organisaatiokulttuuristanne. Sen pohjana ovat yrityksen arvot. Jos arvoihinne kuuluu esimerkiksi: vastuullisuus, kysy itseltäsi ja kollegaltasi: Mitä tämä käytännössä tarkoittaa, ja missä kaikessa se näkyy? Millaisia esimerkkejä voit tästä nostaa? 

Esimerkiksi: Saat selville, että kollegasi laiminlyö omia tehtäviään. Tiedät, että tällä on seurauksia koko yksikön tavoitteisiin pääsemisen kannalta. Vastuullisuuden osoituksena on se, että et paina asiaa villaisella vaan otat asian puheeksi. 

Toimivatko ihmiset tämän arvon mukaisesti teillä? Jos vastaus on kyllä, silloin vastuullisuus on osa organisaatiokulttuurianne ja sen pohjalta on helppo rakentaa haastattelussa tätä kartoittavia kysymyksiä. 

Edellä mainittuun liittyen puheeksi ottaminen edellyttää rohkeutta ja uskallusta nostaa vaikeitakin asioita esille. Tämä on toisille henkilöille helpompaa kuin toisille. Silloin tarvitaan tietoa työnhakijan vuorovaikutustyylistä, jota voidaan selvittää esimerkiksi Master Person Analysis -itsearvioinnin avulla.

On ihmisiä, joille on varsin helppo puhua hankalistakin asioita, ja jotka ilmaisevat näkemyksensä hyvinkin suoraan ja suorasukaisesti. On myös ihmisiä, jotka uskaltavat nostaa vaikeita asioita esille, mutta pyrkivät löytämään hienovaraisen tavan ilmaista tämä. Ja on myös ihmisiä, joille vaikeista asioista puhuminen on äärimmäisen haastavaa ja epämieluisaa ja he pyrkivät välttämään näitä tilanteita niin pitkälle kuin mahdollista.

Jos kysyt hakijalta työhaastattelussa, uskaltaako hän ottaa vaikeita asioita puheeksi, saat todennäköisesti vastauksen, "tottakai, jos se on tarpeen". Objektiivinen ja hyvin rakennettu itsearviointikysely tuo esille henkilön todelliset preferenssit ja tyypillisen toimintatavan suhteessa isompaan vertailujoukkoon. Se on arvokas lisä haastatteluun ja organisaatiokulttuurin yhteensopivuuden todentamiseen. 

Olen tässä yhden esimerkin kautta pyrkinyt kuvaamaan sitä, miten rekrytointien osuvuutta voidaan kehittää hyödyntämällä erilaisia keinoja. Olen käyttänyt Master Person Analysis -menetelmää vuosikausia rekrytointien tukena ja todennut, että sen avulla pystytään varsin kätevästi avaamaan yrityskulttuuriin kuuluvia tekijöitä. 

HALUATKO MUKAAN PILOTTIIN?

Haemme pilottiorganisaatioita testaamaan edellä kuvatun mallin mukaisesti kulttuurin ja toiminta- ja vuorovaikutustyylin rinnakkaisvertailua rekrytointitilanteissa. 

Jos olet kiinnostunut testaamaan tätä mallia, ota minuun yhteyttä niin keskustellaan tarkemmin. Yhteystietoni löydät tästä linkistä.

Pirteää viikonloppua juuri sinulle!

Mistä on innostava työyhteisö rakennettu?

Järjestimme alkuviikosta aamiaisseminaarin aiheesta motivaatio. Aamupäivän aikana kerroin kuulijoille muun muassa niistä arvoista, jotka työyhteisössä on toteuduttava, että organisaatio voi työpaikkana olla innostava ja työympäristönä motivoiva. Arvolistani perustui Työterveyslaitoksen selvityksiin suomalaisilla työpaikoilla, joissa innostavista työyhteisöistä oli löydetty seuraavat yhteiset arvot: arvostus, luottamus, rohkeus, luovuus, avoimuus, positiivisuus, vastuunotto ja sitoutuminen.

Kun kivijalat ovat kunnossa, lähtee yritys lentoon.

Kaikki perustuu arvostukseen

Luin juuri kirjan arvostavasta johtamisesta. Se oli erinomainen ja herätti miettimään myös omia toimintatapoja ja ylipäätään tapaani vuorovaikuttaa ihmisten kanssa. Olenko yleensä arvostava vai arvosteleva? Ja missä tilanteissa erityisesti olen arvosteleva.  Kirjassa esitellään myös lukuisia esimerkkejä tilanteista, joissa voimme valita arvostavan tai arvostelevan lähestymistavan, ja miten ne vaikuttavat työntekijöihin ja heidän motivaatioonsa.

Minulla on ollut tilaisuus myös keskustella kirjan kirjoittajan kanssa. Hän on oman kokemuksensa perusteella sitä mieltä, että kaikki lähtee arvostuksesta. Jos johto arvostaa toisiaan ja työntekijöitä, kaikki muu seuraa perässä.

Vai perustuuko sittenkään?

Eilen aamupäivällä olin erään toisen kirjan julkistustilaisuudessa, jonka järjesti valmennusyhtiö Deep Lead. Deep Lead käyttää muistisääntöinä valmennuksissaan sanaa ILOA, joka tulee sanoista innostuminen, luottamus, oppiminen ja arvostus. 

Symbolina he käyttävät tälle lentokonetta. Lentokoneen ohjaamo on luottamus ja peräsin arvostus. Näillä rakennetaan perusturvallisuus organisaatioon. Jotta organisaatio voi lähteä lentoon eli menestyä, tarvitaan siivet eli innostuminen ja oppiminen. He näkevät kuitenkin, että kaikki lähtee luottamuksesta.

Innostavan työyhteisön kivijalat

Loppujen lopuksihan molemmat ovat äärimmäisen tärkeitä. Molempia tarvitaan ja kun ne ovat olemassa, muu seuraa perässä. Ne ovat myös kaikkien hyvin ihmissuhteiden kivijalkoja. Jos voimme omassa toiminnassamme lisätä toisen arvostamista ja luottamista toisiin, lähdemme myös itse lentoon ja organisaatio siinä samassa.

Kun asiaa oikein pysähtyy ajattelemaan, voin todeta olevani tällä tiellä itsekin. Siirryttyäni oman napani tuijottamisesta muiden napoihin, olen pikku hiljaa oppinut asettumaan toisen asemaan. Se on tärkeä taito, joka on vienyt minua monella tavalla eteenpäin. 

Opettelen päivittäin arvostavaa kuuntelemista ja keskustelua. Huomaan, että se kannattaa. Huomaan, että myös haluan luottaa ihmisiin. Jos he vain itse uskovat itseensä, niin annan heille mielelläni vastuuta ja mahdollisuuden kokeilla omia siipiään. Näin me kaikki voimme kasvaa paremmiksi ihmisiksi ja työntekijöiksi.

Osaatko sinä olla arvostava ja luottava?