Kumpi on tärkeämpää - oppiminen vai osaaminen?

Sosiaalisessa mediassa on viime aikoina ainakin muutamaan otteeseen tullut vastaan keskustelu, jossa keskustellaan siitä, pitääkö rekrytoinnissa kiinnittää huomiota osaamiseen vai oppimiskykyyn. Harva asia tässä maailmassa on niin mustavalkoinen, että siitä voisi sanoa vain toisen olevan tärkeä. Tehtävästä riippuen tarvitaan molempia, mutta on myös tehtäviä, joissa vain jälkimmäinen ratkaisee.


Maailma muuttuu tällä hetkellä sellaisella vauhdilla, ettemme itsekään oikein kykene tajuamaan sitä. Millainen tämä maailma, jossa elämme on kymmenen vuoden päästä? Millaista osaamista silloin tarvitaan? Millaisille työntekijöille on silloin kysyntää? Ylen uutisessakin opinto-ohjaaja toteaa, että

"Me emme voi etukäteen tietää mikä on merkityksellistä osaamista. Sellainenkin osaaminen, jota me emme osaa nyt arvostaa, voikin olla globaalissa mittakaavassa merkityksellistä.”

Osaamisen merkitystä en halua vähätellä. Koulutuksen hankkimisesta ja erilaisen - todennäköisesti monipuolisenkin - työkokemuksen hankkimisesta on ilman muuta hyötyä. Ongelmana näen, että tällä hetkellä työpaikkailmoituksissa kovin usein haetaan tietyllä koulutustaustalla ja tietyllä kokemuksella varustettuja, ehkä jopa tietyltä toimialalta, tulevia hakijoita. Myös rekrytoijat painottavat kokemusta ja niin sanottua track recordia enemmän kuin oikeaa asennetta ja kykyä omaksua uutta.

Miksi oppiminen on tärkeää?

Maailma ja työelämä muuttuu nyt vauhdikkaammin kuin koskaan. Väitän, ettet pysty edes oman yrityksesi kohdalla tarkalleen sanomaan, millaista osaamista liiketoimintasi edellyttää työntekijöiltä tulevina vuosina. Toki, tiettyjen perusasioiden voidaan olettaa pysyvän samoina - kuten hyvät vuorovaikutustaidot ovat tärkeät varmasti jatkossakin - mutta millaista teknologiaa työn suorittamiseen tarvitaan, millaisia hienomotorisia taitoja ehkä tarvitaan, tai millaista ajattelua tarvitaan.

Erään ict-yrityksen rekrytoinnista vastaavan henkilön kanssa kävin keskustelua siitä, millaisia virherekrytointeja heillä on tunnistettu. Sivuhuomautuksena tässä todettakoon, että virherekrytointeja tulee toki ajatella laajemmin kuin vain koeaikapurkuina. Mikäli työntekijä lähtee yrityksestä kahden vuoden kuluessa, voidaan katsoa että hän on virherekrytointi. Virherekrytoinniksi voidaan katsoa myös tapaukset, joissa työntekijä tai hänen osaamisensa ei olekaan aivan sitä, mitä haettiin. Nämä tyypillisesti jäävät yritykseen ja heille yritetään löytää sopivia tehtäviä.

Rekrytointipäällikkö tunnisti, että heille rekrytoitujen joukossa oli muutamia henkilöitä, joiden osaaminen ei ollutkaan aivan sillä tasolla kuin oli oletettu. Tämä ei tyypillisesti heidän organisaatiossaan muodostunut ongelmaksi, jos henkilö oli nopea oppimaan ja omaksumaan uutta. Mutta jos henkilö osaamispuutteidensa lisäksi ei kyennyt ottamaan uusia teknologioita haltuun nopeasti, alkoi tilanne muodostua ongelmalliseksi yrityksen näkökulmasta.

Oppiminen voi ratkaista menestyksen

Uusien asioiden omaksumisella ei välttämättä ole merkitystä kaikilla toimialoilla tai kaikissa yrityksissä. Nopea oppiminen niin yksilön kuin organisaation näkökulmasta tuo kuitenkin ketteryyttä, joka tietyissä tilanteissa voi ratkaista yrityksen menestymisen.

Vaikutusta on myös sillä, miten organisaation toiminta on rakennettu ja millaisia työsuhteet tyypillisesti ovat. Toimialoilla, joissa vaihtuvuus on suurta ja uusia työntekijöitä koulutetaan jatkuvasti tehtäviinsä, taito omaksua uusia asioita on tärkeä. Samoin toimialoilla, joissa työntekijöiden työsuhteet ovat pidempiä, mutta työn sisältö, esimerkiksi projektit tai asiakkuudet, vaihtuvat nopeaan. Mitä nopeammin työntekijä oppii uuden työtehtävänsä, sitä nopeammin hän alkaa tehdä tuottavaa työtä.

Miten oppimiskykyä mitataan?

Oppimis- ja omaksumiskyvyn tarkistaminen aiheuttaa kuitenkin päänvaivaa monelle. Miten selvittää sitä luotettavasti? Toki erilaisilla kysymyksillä voidaan selvittää sitä, miten henkilö on aiemmin omaksunut uusia tehtäviä ja toimialoja. Kysymyksin voidaan selvittää myös kiinnostusta oppimiseen. Luotettavasti ja objektiivisesti oppimiskykyä voidaan selvittää myös kognitiivisin testein.

Kognitiiviset testit selvittävät samalla myös muun muassa sitä, miten hyvin hakija hahmottaa kokonaisuuksia, millaisella vaikeustasolla olevia ongelmatilanteita henkilö pystyy ratkomaan oikein ja milloin päättelyssä alkaa tulla virheitä siitä johtuen, että tehtävänasettelu on liian vaikea, sekä miten helppoa hänelle on löytää uusia ratkaisumalleja tilanteissa, joissa ei ole valmista tai vanhaa mallia olemassa.


Uskon, että tulevaisuudessa oppiminen nousee entistä tärkeämpään rooliin. Koska emme tarkkaan pysty ennakoimaan tulevaisuutta ja tarvittavaa osaamista, on kyky muuntua nopeasti tilanteen vaatimusten mukaan yhä tärkeämpi. Huolehtimalla omasta osaamisestasi ja sen jatkuvasta kehittämisestä nyt ja huomenna, olet varmasti paremmin mukana muutoksen kelkassa riippumatta siitä, kuinka hyvä oppimis- ja omaksumiskykysi on. 

*************************************************

Mikäli haluat kuulla tarkemmin, miten oppimiskyvyn
selvittäminen rekrytoinnissa onnistuu luotettavasti,

kerron mielelläni lisää: ulla.vilkman (@) mastersuomi.fi

tai 040 515 8625

*

Kolme merkittävintä syytä rekrytointien epäonnistumiseen

Onko uuden työntekijän onnistunut rekrytointi onnenkantamoinen tai hyvää tuuria? Onko rekrytoivalla esimiehellä tai haastattelijalla kristallipallo, josta hän pystyy näkemään vastauksen kysymykseen, kannattaako hakija palkata vai ei? Vai onko kenties esimiehellä niin loistava ihmistuntemus, että hän pystyy muutamalla kysymyksellä tunnistamaan heille sopivan henkilön? Toisinaan näin kuvitellaan, mutta harvoin tilanne on tämä.

Yleisimmin onnistunut rekrytointi on tulosta hyvin tehdystä pohjatyöstä ja rautaisesta rekrytointiosaamisesta.

Rekrytointien onnistumista ja epäonnistumista on tutkittu paljon. On pyritty löytämään viisastenkiveä ja tänä päivänä jopa aivotutkimus, pelillistäminen ja tietokonealgoritmit on otettu mukaan. On verrattu ihmisen toteuttamaa valintaa tietokoneen suorittamaan valintaan ja päädytty siihen, että joskus tietokone voi olla parempi ja luotettavampi henkilövalinnan suorittaja kuin ihminen.

Käyn tässä läpi kolme yleisintä syytä, miksi rekrytoinnit menevät joskus pieleen.

1. KIIRE ON YLEISIN KOMPASTUSKIVI

Kiire saa meidät hätiköimään. Kiire saa meidät epätoivoiseksi, koska henkilön pitäisi olla töissä jo. Kiireessä emme lähde tarkistamaan taustatietoja, joista voisi käydä ilmi epämääräisyys hakijan todellisen osaamisen suhteen. Kiireessä emme myöskään käytä aikaa henkilöarviointiin, joka voisi tuoda meille kriittisen tärkeää tietoa hakijan sopivuudesta yritykseemme tai tiimiimme. Kiire saa meidät ajattelemaan, että otetaan hakija nyt koeajalle ja laitetaan sitten pois, jos hän ei pärjää. Kallista ja epäeettistä kokeilua.

Muista siis ensi kerralla, kun sinulla on kiire löytää henkilö, että pysähdyt vielä hetkeksi pohtimaan, mitä haet, mitä osaamista tarvitset, onko hakijalla tätä osaamista ja onko tehtävä hakijalle mielekäs "seuraava askel". Mieti myös, miten hakija sopii tiimiinne. Oikeasti ottamalla muutaman päivän tai viikon aikalisän voit onnistua säästämään kymmeniä tuhansia euroja. (vrt. virherekrytoinnin keskimääräinen kustannus 50 000 euroa).

2. VAIKEUS TUNNISTAA HAKIJASTA NIITÄ OMINAISUUKSIA, JOITA HAEMME

Hakemuskirje ja ansioluettelo (lasken tähän myös LinkedIn-profiilit ja vastaavat) antavat meille tietoa hakijan koulutuksesta ja kokemuksesta, ehkä jotain substanssiosaamisesta ja yleistä luonnehdintaa hakijasta henkilönä. Saatko haastattelussa hakijasta selville haluamiasi asioita? Vai hurmaannutko sosiaaliseen sujuvuuteen tai kenties vakuuttavaan esiintymiseen? Tämä on inhimillistä ja varsin tavallista. On selvää, että hakija, jonka kanssa on sujuva keskustella, herättää meissä positiivisia fiiliksiä ja ajattelemme hänestä myönteisesti. Onko hakija oikea valinta, riippuu täysin siitä, mitä tehtävä edellyttää. Jos tehtävä edellyttää vakuuttavuuden lisäksi stressinsietokykyä ja tehtävien loppuunsaattamisen kykyä, emme välttämättä tätä osaakaan selvittää haastattelussa luotettavalla tavalla. Haastatteluosaaminen on yksi tärkeimpiä asioita onnistuneen rekrytoinnin näkökulmasta. Moni ajattelee olevansa taitava haastattelija, mutta sortuu yleisiin virheisiin, kuten johdatteleviin kysymyksiin ja epäolennaisista asioista keskustelemiseen.

Kehitä siis haastattelutaitojasi ja käytä haastattelun tukena arviointimenetelmiä, joilla saat objektiivisemman käsityksen hakijasta jo haastattelun aikana.

3. TYÖN VAATIMUKSET EIVÄT VASTANNEET VALINTAKRITEEREJÄ

Toisinaan käy niin, että rekrytointi on hoidettu perusteellisesti, taustat selvitetty ja testejäkin on käytetty ja silti valittu henkilö ei pärjääkään tehtävässä. Mikä tässä meni pieleen? Todennäköisesti tällöin on alun perin valittu henkilö "väärin perustein", eli ei ole tunnistettu tehtävässä menestymisen edellytyksiä oikein. Tavoiteprofiili tai vaatimusmäärittely on epäonnistunut. Tehtävässä pärjäämisen näkökulmasta ei ehkä viiden vuoden kokemus vastaavista tehtävistä, vakuuttavat suosittelijat tai hyvä stressinsietokyky ollutkaan tärkein kriteeri. Sen sijaan kekseliäisyys tilanteissa, joissa ei ole valmista ratkaisumallia, osoittautuikin kriittiseksi tekijäksi, tai ehkä kyky tehdä harkittuja päätöksiä varman tiedon pohjalta olikin olennaisempaa. Nämä jäivät kuitenkin rekrytointiprosessissa selvittämättä, koska niiden tärkeyttä ei tunnistettu etukäteen.

Tehtävän vaatimusten määrittelyyn käytetään rekrytointiprosesseissa yleensä hyvin vähän, jos lainkaan aikaa. Miksi näin? Se tuntuu turhalta, työläältä ja siihen ei ole valmista sabluunaa, siksi se jätetään tekemättä. Ei kannattaisi.

Tee tehtäväanalyysi huolella. Mieti mitä työtehtäviä henkilön tarvitsee suorittaa, mistä hän vastaa, kuinka monen ihmisen tekemisiin hänen päätöksensä ja myös virhepäätöksensä vaikuttavat ja millaisia kustannusvaikutuksia hänen tekemisillään tai erityisesti tekemättä jättämisillään on. Mitä ovat vaaditut työtehtävät, niissä tarvittavat kyvyt ja osaaminen, tiedot ja taidot ja myös tarvittava käyttäytyminen ja asenne. Vertaa tehtävässä hyvin pärjääviin ja analysoi saatua tietoa.

Käsi sydämelle, tunnistatko sinä näitä omissa rekrytoinneissasi?


Jos haluat kehittää rekrytointiosaamistasi, lue lisää tarjoamistamme koulutuksista ja webinaareista.

Mistä on kyse, kun puhutaan HR data-analytiikasta?

Data-analytiikka - tuo uusi trendikäsite, josta on puhuttu kaikissa tämän syksyn seminaareissa. Mistä oikeastaan on kyse, kun siitä puhutaan ja mitä hyötyä siitä on henkilöstöammattilaisille? Vaikka periaattessa ymmärsin mistä on kyse, en kuitenkaan täysin voi sanoa ymmärtäneeni sen roolia henkilöstöön liittyvissä asioissa. Niinpä päätin ottaa asioista selvää. Samalla ajattelin pyrkiä tuomaan koko käsitteen ymmärrettävään muotoon muillekin.

Henkilöstöammattilaisille ja liiketoimintajohdolle data-analytiikka mahdollistaa parempien päätösten tekemisen. Kun tarjolla on enemmän ja parempaa tietoa, on mahdollista tehdä parempia päätöksiä. Paremmat päätökset taas yleensä johtavat liiketoiminnassa menestymiseen eli tehdään parempia tuloksia ja yritys menestyy. Datasta on siis syytä olla kiinnostunut.

Enimmäkseen data-analytiikkaa on pyritty ottamaan haltuun asiakaslähtöisyyden kehittämisessä sekä yritysten toiminnanohjauksessa. Pyrin tässä artikkelissa perustelemaan, miksi HR:n ja liiketoimintajohdon kannattaa ottaa data haltuun myös henkilöstöasioissa,

Ole paremmin kartalla henkilöstöstä

On tärkeää tietää, millaista yrityksen henkilöstö on. Data-analytiikka voi tarjoa mielenkiintoista tietoa työntekijöiden ammatillisesta kapasiteetista: mitkä ovat taidot ja kyvykkyydet nyt, mihin työntekijällä on potentiaalia, mistä hän motivoituu, kuinka motivoitunut hän on työstään tällä hetkellä ja niin edelleen. 

Tiedon oikea hyödyntäminen kasvattaa yksilöiden motivaatiota ja sitoutumista. Kuten tiedämme monista erilaisista tutkimuksista, työntekijöiden motivoituneisuus on yrityksen liiketoiminnan kannalta varsin merkittävä tekijä. Tutkimukset kertovat muun muassa, että yritykset, joilla on motivoituneet työntekijät, ovat 20 prosenttia kannattavampia ja motivoitunut työntekijä on jopa neljä kertaa tuottavampi kuin kollegansa. Kuitenkin toisissa tutkimuksissa on osoitettu, että jopa 70 prosenttia työntekijöistä ei yllä parhaimpaan suoritukseensa. Toisin sanoen eivät motivoidu työstään tai eivät ole todellista osaamistaan vastaavassa tehtävässä.

Data-analytiikan yhdistäminen työntekijän suoriutumiseen auttaa tunnistamaan huippuosaajat, mutta myös ne jotka ponnistelevat työssään. Analytiikka tarjoaa tietoa siitä, mistä alisuoriutujilla kiikastaa. Voihan olla, että henkilöllä olisi enemmän annettavaa kuin tehtävä mahdollistaa tai sitten heidän osaamisensa on tehtävään sopiva, mutta motivaatio ei. Analytiikan pohjalta on paljon helpompaa suunnitella oppimis- ja urapolkuja työntekijöille sekä kohdentaa erilaisia kehittämistoimenpiteitä.

Tunnista heikon sitoutumisen merkit

Data-analytiikka tarjoaa myös mahdollisuuden ymmärtää, miksi työntekijät lähtevät firmasta. Toisaalta myös siihen, miksi jotkut jäävät. Sitoutumiseen vaikuttavat muun muassa henkilön sopivuus työtehtävään ja organisaatiokulttuuriin, suhde esimieheen ja muuhun tiimiin, miten hyvin motivoituminen nykyisessä työtehtävässä on mahdollista ja miten hyvin työntekijä kokee oman osaamisensa vastaavan työtehtäväänsä sekä minkälaisena hän näkee kehittymisen mahdollisuudet työssään. 

Koska kilpailu osaajista ja ammattitaitoisista ihmisistä kovenee jatkuvasti, tuo datan käsittely ja analysointi HR:lle keinoja tunnistaa paremmin niitä tekijöitä, jotka vaikuttavat sitoutumiseen. Datan avulla voidaan ajoissa esimerkiksi tunnistaa tilanteet, joissa henkilön sitoutuminen on vähäistä ja pyrkiä luomaan paremmat olosuhteet näiden työntekijöiden motivaation vahvistamiseksi, mikäli heistä halutaan pitää kiinni. 

Paranna kouluttamisen ja kehittämisen tuloksia

Association for Talent Development tutki viime vuonna, että yritykset käyttävät keskimäärin 1.140 euroa vuodessa työntekijöiden kouluttamiseen ja kehittämiseen. Esimerkiksi sata henkilöä työllistävässä yrityksessä tämä on jo melkoinen potti, yhteensä 114.000 euroa vuodessa. Kuinka hyvin organisaatioissa kuitenkaan tiedetään, mitä todellisuudessa on tärkeää kehittää. Entä mitataanko kehittämisen tuloksia - tapahtuiko toivottavia muutoksia tai ylipäätään mitään?

Analytiikka palvelee henkilöstöammattilaisia tässäkin - tiedät paremmin mitä on tarve kehittää missäkin henkilöstöryhmässä tai tiimissä, ja voit suunnata koulutukset ja muut kehittämistoimenpiteet juuri oikeaan osoitteeseen. CEB:n Global Assessment Trend Reportin mukaan vain 45 prosenttia yrityksistä mittaa potentiaalia kehittämisen ja seuraajasuunnittelun näkökulmasta. Parantamisen varaa siis löytyy.

Vähemmän virherekrytointeja

Data mahdollistaa analyyttisemman ja strategisemman ehdokkaiden arvioinnin ja valinnan. Hiljattain uutisoitiin, miten algoritmit onnistuivat tekemään parempia henkilövalintoja rekrytointitilanteessa kuin ihmiset. Täysin algoritmien varaan en edelleenkään jättäytyisi, mutta tutkimuksen tulos on mielestäni selkeä osoitus siitä, että dataa kannattaa käyttää päätöksenteon tukena eikä luottaa pelkkään intuitioon ja cv:hen.

Tässäkin blogissa on aiemmin kirjoitettu virherekrytoinneista ja niiden kustannuksista. CareerBuilderin vuonna 2013 tekemässä tutkimuksessa oli useammat organisaatiot ilmoittaneet epäonnistuneiden rekrytointien kustannusten nousevan helposti yli 50.000 dollarin. Sen sijaan, että luotetaan vain omaan ihmistuntemukseen, intuitioon ja kokemukseen, kannattaa luottaa myös Big Dataan.

Haluatko HR:n olevan oikeasti strateginen peluri?

Vaikka aiemmin mainitsemani CEB:n selvityksen mukaan 73 prosenttia organisaatioista on sitä mieltä, että HR:llä on strategisesti tärkeä merkitys, silti vain 52 prosenttia hyödyntää kyvykkyyksistä saatavaa todellista tietoa bisneksen kannalta tärkeissä päätöksissä. Voiko HR tuoda silloin oikeasti strategista hyötyä ja näkemystä johtoryhmään?

Yhteenvetona oppimatkastani datan ja analytiikan maailmaan voisi sanoa, että data-analytiikka antaa enemmän näkemystä siihen, ketkä ovat niitä työntekijöitä organisaatiossa, joista kannattaa pitää kiinni sekä siihen, ketkä tarvitsevat kehittämistä ja missä asioissa. Myös tunnistamalla niitä ominaisuuksia, jotka nykyisiä talentteja yhdistää, voidaan jatkossa uusia rekrytoitaessa tunnistaa parhaat kyvyt, jotka kannattaa houkutella yritykseen.

Ehkä HR:n roolia voisi kuvat seuraavalla kuviolla, jossa analytiikkaa hyödynnetään punaisessa pallossa, mutta jossa sen tieto parantaa tekemistä kaikissa palloissa.

Jäikö jotain oleellista kertomatta? Tai jäikö sinulle jotakin epäselväksi? Voin auttaa henkilöstöön liittyvän analytiikan keräämisessä ja analysoinnissa sekä selventää data-analytiikan hyötyjä juuri sinun organisaatiosi kannalta.

HR-data-analytiikasta myös tulossa webinaari. Seuraa webinaarikalenteriamme tai liity postituslistalle, niin saat tiedon tulevista webinaareista.

”Hyvä tyyppi” on edelleen ykköstavoitteena rekrytoinneissa

Hyvä tyyppi on muodostunut työntekijöiden rekrytoinnissa jo jonkinlaiseksi käsitteeksi. Moni yritys kertoo jo työpaikkailmoituksessaan hakevansa tällaista.

Mutta miten ihmeessä hyvästä tyypistä tuleekin yhtäkkiä huono tyyppi tai virherekrytointi, josta halutaan päästä eroon?

Viime vuosina on julkaistu useita tutkimuksia ja artikkeleita hyvä tyyppi -aiheesta.  Tampereen yliopiston työelämän tutkimuskeskuksen erikoistutkija Simo Aho kertoo, että kouluarvosanat eivät enää ole niin merkityksellisiä, koska tutkinto on lähes itsestäänselvyys. On pakko löytää muita erottelevia tekijöitä, jolloin ”hyvä tyyppi” nostaa päätään.  Työterveyslaitoksen erikoistutkija Minna Janhonen on havainnut yritysten hakevan moniosaajia ja tiimityöhön soveltuvia, jolloin sosiaalisuus ominaisuutena korostuu ja siten avaa tietä ”hyvälle tyypille”. (lähde mtv.fi/uutiset)

Eräässä artikkelissa kysyttiin kolmen rekrytointikonsulttiyhtiön konsulttien näkemyksiä hyvästä tyypistä, ja saatiin aika lailla myös kolmenlaisia vastauksia. Ensimmäinen haastateltu rekrytointikonsultti tarkasteli asiaa henkilökohtaisen aktiivisuuden ja itsensä likoon laittamisen näkökulmasta. Toinen rekrytointikonsultti lähestyi asiaa puolestaan hyvinkin suoraviivaisesti yritys/bisnes/tehokkuuslähtöisesti – hyvä tyyppi on moniosaaja, joka on valmis venymään ja joustamaan ja tekemään nopeita käännöksiä sen mukaisesti, mitä kulloinkin tilanteet edellyttävät. Kolmas rekrytointikonsultti toi esille työnantajan vaatimusten lisäksi työnhakijan tai ehdokkaan näkökulman. Hän korosti sitä, että jokainen voi olla hyvä tyyppi, kunhan paikka ja aika osuvat kohdalleen.

Rekrytointi on kahden kauppa

Näkökulma, joka näistä jäi mielestäni puuttumaan, on se, että rekrytointi on aina kahden kauppa, jossa yritys saa itselleen työntekijän, mutta yhtä lailla työntekijä antaa itsensä ja oman osaamisensa työnantajan käyttöön, ja hänellä on näin ollen myös tärkeää tietää, millaiseen yritykseen hän on menossa.

Nostaisinkin esille kysymyksen, miten työnantajat osoittavat olevansa ”hyvien tyyppien” arvoisia eli ovatko firmat ”hyviä työpaikkoja”?

Onnistuakseen tehtävässään rekrytoijan on oltava selvillä organisaatiossa vallitsevasta toimintakulttuurista, kommunikoitava työn tavoitteet selkeästi ja osattava antaa palautetta.

Henkilöstöjohtamisen näkökulmasta organisaation ja johdon tehtävä on toimia työntekijöiden tavoitteisiin pääsemisen mahdollistajina!

Miten organisaatio varmistaa työntekijän mahdollisuudet tehtävässään onnistumiseen? Jos työntekijä ei onnistu tehtävässään, ei kyse ole yksiselitteisesti vain "virherekrytoinnista". Tilanne on erityisesti työnantajalle ja rekrytoijalle peiliin katsomisen paikka.

Kysy tällöin itseltäsi rekrytoijana:

• Olitko työnantajana määritellyt tavoitteet selkeästi
• Olitko kommunikoinut tavoitteet työntekijälle
• Annoitko työntekijälle palautetta työstään
• Opastitko työntekijää sen suhteen, mitä toivoisit hänen tekevän eri tavalla
• Tunnistitko työntekijän tarvitseman viestintätavan vai odotitko, että työntekijä mukautuu sinun johtamistapaasi

Miksi kannattaa selvittää työntekijälle tyypillistä työskentely- ja viestintätapaa?

Koska yritykset ovat erilaisia, myös niiden toimintakulttuurit, toiminta-ajatukset, visiot, työilmapiirit, arvot, organisaatiokulttuurit ovat erilaisia, ja niissä tarvitaan kovinkin erilaisia ihmisiä. Jonkun organisaation kulttuuriin kuuluu suorasanaisuus ja suoraviivaisuus, ja tällaisessa firmassa hyvä tyyppi on se, joka sanoo asiat avoimen rehellisesti ja kaunistelematta. Toisen organisaation kulttuurissa tätä tyyppiä pidettäisiin liian suorasukaisena, ja hän ei pystyisi lunastamaan omaa paikkaansa, koska tämän toisen organisaation kulttuuri rakentuu diplomatialle, keskinäiselle kunnioitukselle ja suvaitsevaisuudelle. Tällöin hyvä tyyppi ei ole mitenkään määriteltävissä sen mukaisesti, onko hän sosiaalinen virtuoosi, onko hän joustava ja supliikki, onko hän nopea mukautumaan äkillisiin tilanteisiin tai muuta vastaavaa. Kyse on enemmänkin siitä, millainen organisaatio on ja millaiset menestymisen edellytykset se pystyy tarjoamaan työntekijöilleen.

Työntekijät ovat erilaisia ihmisiä, jotka tarvitsevat yksilöllistä johtamista ja viestintää. Tätä ihmisten erilaisuutta tunnistetaan edelleen yllättävän huonosti, tai mikäli se tunnistetaan, niin sitä ei osata kuitenkaan kohdata ja käsitellä arjessa. Mennään liian helposti ”hyvä tyyppi” edellä ja ”virherekrytoinnista” halutaan pikaisesti eroon.

Osaatko opastaa työntekijää oikeaan suuntaan?

ESS 3.1 kirjoittaa "herkistä ihmisistä":

”Herkän ihmisen tietokirjan tehnyt Janna Satri kirjoittaa, että herkkä ihminen on erityisen herkkä ympäristön ärsykkeille ja sisäisille vaikutteilleen. Herkkä tekee poikkeuksellisen hienovaraisia havaintoja ja prosessoi niitä syvällisesti. Ei-herkän ihmisen voi olla vaikea ymmärtää herkän kokemusmaailmaa.

Työelämässä herkkien tilanne saattaa olla hankala, jos työpaikan arvot ovat kovat, eikä herkkien vahvuuksia tai taitoja arvosteta.

Kymmeniä vuosia työtä herkkien ihmisten kanssa tehnyt psykiatri Juhani Mattila toteaa, että herkkä ihminen haluaa tehdä työnsä kunnolla ja välttää virheitä. Jos esimies on tyytymätön, herkkä syyllistyy. Herkkä ihminen myös reagoi voimakkaasti työpaikan vääryyksiin ja huonoon ilmapiiriin.

– Tärkein suhde on esimieheen. Jos hän on turvallinen ja luotettava, herkän ihmisen pelot ja ahdistus vähenevät, Mattila sanoo.”

Miten siis hyvä tyyppi voidaan määritellä ja mistä hänet voi tunnistaa? Voiko hyvästä tyypistä tulla huono tyyppi, jos hän ei viihdykään talossa? Vai voiko organisaatio katsoa myös peiliin? 

Hyvin erilaiset ihmiset voivat olla hyviä tyyppejä organisaatioosi, kunhan työnantajana ja rekrytoijana tunnistat, mikä on työpaikkanne kulttuuri ja toimintatavat, määrität selkeästi tavoitteet ja halutun työn tuloksen, annat kannustavaa ja korjaavaa palautetta, tunnistat työnhakijan tarvitseman viestintätyylin ja mukautat omaa viestintätyyliäsi tarpeen mukaan.

Palkkaamalla erilaisia ihmisiä rikastat yrityksesi menestymisen mahdollisuuksia ja raivaat tilaa uudenlaisten ideoiden jalostumiselle ja kehittymiselle. Toki samalla asetat haasteen omalle johtamisosaamisellesi ja pakotat itseäsi kehittymään. 

Ota yhteyttä tästä

Rekrytoinnin kaksi merkittävää sudenkuoppaa - ensivaikutelma ja intuitio

Olin pitämässä hiljattain eräässä rekrytointia käsittelevässä seminaarissa puheenvuoron työhaastattelusta. Kävin läpi onnistuneen rekrytoinnin perussääntöjä, joista tärkeimmät ovat

1. Sisäistä rekrytoinnin tärkeys (Osaava ja motivoitunut henkilöstö on edellytys jokaisen organisaation menestykselle!)

2. Tunnista, mitä tarvitset (=tehtävässä menestymisen kriteerit, tavoiteprofiili, vaatimusmäärittely)

3. Valmistele haastattelukysymykset suhteessa vaatimusmäärittelyyn

4. Älä hosu (kiireessä tulee tehtyä hätiköityjä päätöksiä)

5. Tunnista oman organisaatiosi ominaispiirteet (= yrityskulttuuri), jotta voit arvioida hakijan sopivuutta yrityskulttuuriinne

Onnistunut rekrytointi edellyttää hieman pohjatyötä ja suunnittelua. Kiireen ollessa vallitseva olotila rekrytoijat hakevat nopeita ratkaisuja, viisastenkiveä, joka kertoisi meille nopeasti, palkatako henkilö vai ei. Seminaarissa toinen puhuja oli käsitellyt myös rekrytointia ja hän antoi kaksi pikaohjetta. "Luota ensivaikutelmaan ja intuitioon" ja "Tarkista referenssit". Helppoja pikaohjeita. Mielipidettäni kysyttiin näistä ohjeista, ja ikävä kyllä, olen eri mieltä tämän toisen puhujan kanssa.

En luota ensivaikutelmaan. Intuition kanssa olen varovainen. Suhtaudun kriittisen varovaisesti referenssitiedusteluihin.

Mä olen hyvä tyyppi!

Ensivaikutelma johtaa usein harhaan! Ensivaikutelman perusteella muodostamme käsityksen hakijan käyttäytymisestä haastattelutilanteessa. Toiset haastateltavat "lämpenevät" hitaammin ja toiset ovat taitavampia keskustelijoita.

Ensivaikutelman perusteella on äärimmäisen helppo hurmaantua haastateltavaan, jonka jälkeen emme kykenekään enää olemaan kriittisiä tai näkemään varoitusmerkkejä, joita haastattelun edetessä saattaa nousta esille.

Mikäli tehtävässä menestyminen edellyttää vaikkapa järjestelmällisyyttä, huolellisuutta, mukautumista annettuihin ohjeisiin tai kyvykkyyttä erottaa olennaiset tekijät epäolennaisista, emme ensivaikutelman perusteella saa näistä asioita minkäänlaista käsitystä. Lopputuloksena saatamme rekrytoida henkilön, joka VAIKUTTAA meistä "hyvältä tyypiltä", mutta työsuhteen edetessä huomaamme, että henkilö ei täytäkään häneen kohdistuneita odotuksia.

Ensivaikutelma voi olla tärkeä silloin, jos kyseessä on esim. myynti- tai asiakaspalvelutehtävä, koska asiakkaaseen on tehtävä hyvä vaikutus nopeasti. Tällöin ensivaikutelma voidaan jopa nostaa yhdeksi ominaisuudeksi vaatimusmäärittelyssä. Mutta silloinkaan se ei saa olla ainoa valintakriteeri.

Intuitio on tietoa, jonka lähdettä on vaikea tunnistaa

Intuitioon luottaminen on kaksiteräinen miekka. Mitä intuitio on? Se on analyyttisen ajattelun vastakohta. Se on kokemuksen kautta kertynyttä sanatonta ymmärtämistä. Intuitio on tietoa, jota on
vaikea pukea sanoiksi  -  on vain käsitys, jota emme useinkaan osaa määritellä kovin tarkasti.

Intuitio sekoitetaan usein luuloon, stereotypioihin tai aistihavaintoihin. Siksi intuitioon luottaminen voi johtaa harhaan, mikäli emme aidosti erota intuitiota näistä.

Esimerkkinä voidaan mainita hakija, joka herättää meissä epämiellyttäviä tuntemuksia sen vuoksi, että hänen eleensä tai puhetyylinsä muistuttaa meitä jostain toisesta henkilöstä, josta meillä on ikäviä kokemuksia. Sekoitamme henkilön eleiden ja puhetyylin samankaltaisuuden hänen persoonaansa, joka kuitenkin on erilainen kuin tuntemamme henkilön persoona. Tämä hakija voi käyttäytymiseltään, osaamiseltaan, asenteeltaan ja motivaatioltaan olla meille paras hakija, mutta emme anna hänelle mahdollisuutta tulla valituksi virheellisesti ymmärretyn "intuition" vuoksi.

Oikein käytettynä intuitio antaa meille arvokasta tietoa haastattelussa, meidän täytyy vain osata pysähtyä tarkastelemaan intuitiotamme. Päätökset tehdään tunnetusti enemmän tunteella kuin järjellä. Paras vaihtoehto on koota tietoa useammasta eri lähteestä ja arvioida saadun tiedon merkittävyys.

Rekrytointipäätöksissä on tärkeä tunnistaa päätöksenteon perusteet, olkoon ne intuitiivisesti tai analyyttisesti tehtyjä päätöksiä. 

Mihin sinä luotat rekrytointipäätöksiä tehdessäsi?

Referenssitiedustelujen sudenkuoppia avaan seuraavassa blogitekstissäni.

Ryhtiliike rekrytointiprosesseihin!

Mikä on oikea tapa tehdä rekrytointeja? 

Kysymykseen saa yhtä monta vastausta kuin on vastaajia. On niitä, jotka vannovat ”vapaaseen kasvatukseen” eli jokainen esimies saa rekrytoida siten kuin parhaaksi näkee, eikä mitään prosesseja tarvita. Itse asiassa heidän mielestään prosessit ovat vain haitaksi ja kahlitsevat yksilön vapaata ajattelua. 

Sitten on niitä, jotka ovat ”yhden asian miehiä tai naisia”, eli pidetään kerrallaan yksi asia mielessä, esim. ”hyvä tyyppi”, ja taustalla, kokemuksella tai esimiehen johtamistavalla tai organisaatiokulttuurilla ei ole niin väliä. 

Kolmas kategoria on tiukka prosessin mukainen eteneminen, jolloin kaikkia hakijoita kohdellaan tasapuolisesti ja tiukan objektiivisesti, eikä tuttavan tuttavaa rekrytoida prosessin ohi koskaan. Rekrytointiprosessiin sisältyy useamman tiimin tai esimiehen haastattelu, suurin määrä haastattelukierroksia, joihin olen urallani törmännyt, on ollut yhdeksän haastattelukierrosta. Rekrytointiprosessiin voi sisältyä myös soveltuvuusarviointi ja referenssien tarkistus ja mahdollisesti substanssiosaamista kartoittavia tehtäviä. 

Yhtä ainoaa oikeaa tapaa rekrytoida ei ole olemassa. Rekrytointiprosessin kuuluukin elää jossain määrin organisaation ja tehtävän mukaan. Kesäsijaisen rekrytointiprosessi voi hyvin olla niukempi kuin vakituiseen tehtävään palkattavan esimiehen. Toisaalta myös viiden työntekijän asiantuntijaorganisaation rekrytointiprosessi on erinäköinen kuin kymmenentuhatta työntekijää työllistävän matriisiorganisaation työntekijän. 

Yhteinen nimittäjä näille eri organisaatioille ja eri tehtävätyypeille ja onnistuneille rekrytoinneille on kuitenkin se, että rekrytoija tietää mitä tekee!

Erään organisaation HR-johtaja, kutsutaan häntä Sariksi, kertoi seuraavaa: "Olin ollut organisaatiossa vuoden töissä, kun aloin ihmetellä virherekrytointien korkeaa osuutta. Meillä oli 300 kovan luokan asiantuntijaa töissä ja esimiehet olivat oman alansa huippuosaajia, ja silti rekrytointien osuvuus oli kovin epätasalaatuista. Rahaa paloi uusintarekrytointeihin ja projektit viivästyivät henkilövajausten vuoksi.

Aloin selvittää rekrytointiprosessin kulkua ja havaitsin, että jokainen esimies rekrytoi omilla parhaaksi katsomillaan tavoilla. Paperilla rekrytointiprosessi näytti tosi hyvältä, meillä oli käytössä vähintään kaksi haastattelukierrosta, henkilöarviointi, todistusten ja referenssien tarkistus. Käytäntö olikin sitten jotain aivan muuta, sillä tätä prosessia noudatettiin hyvin vaihtelevasti. Jos oltiin rekrytoimassa jostain kautta tuttua henkilöä, jätettiin prosessin osia väliin. Kiire oli myös yksi tekijä, joka vaikutti merkittävästi prosessin noudattamiseen. Esimies halusi tehdä nopeasti päätöksen, että hakija ei karkaa muualle.

Päätin, että tähän täytyy saada muutos aikaiseksi, koska suurin osa lyhyeksi jääneistä työsuhteista osui juuri niihin rekrytointeihin, jotka oli tehty joka kerran vähän eri tavoilla. 

Päivitimme johtoryhmässä rekrytointiprosessin ajan tasalle ja sovimme, että kaikki sitoutuvat noudattamaan sitä. Yhtään poikkeusta ei enää sallita. Kaksi vuotta siinä meni, että sain kaikki esimiehet lopulta noudattamaan tätä prosessia, johon kuului kaksi haastattelua, siinä välissä henkilöarviointi ja lopussa vähintään kaksi referenssitiedustelua sekä todistusten tarkistus. Tämä viimeksi mainittu oli ollut pakko ottaa mukaan esille nousseiden epäselvyyksien takia. Onnistuimme saamaan rekrytointien osuvuuden todella isosti paremmalle tolalle. Epäonnistuneita rekrytointeja ei viimeisen vuoden aikana ole tullut lainkaan, vaikka olemme palkanneet aika paljon uusia henkilöitä. Olemme uskaltaneet myös olla rekrytoimatta epäsopivia henkilöitä, koska heidän tunnistamisensa on prosessin myötä tullut paljon helpommaksi. Tämän muutoksen läpivieminen ei ollut helppoa, sillä esimiehiä piti muistuttaa todella monta kertaa ja ilmoittaa jopa, että tämä rekrytointi ei etene, ennen kuin prosessin joka vaiheesta on merkintä järjestelmässä. Mutta se vaiva kannatti nähdä." 

Tiedän, että Sarin kaltaisessa tilanteessa on monta HR-johtajaa, mutta ryhtiliikettä ei ole saatu tehtyä, vaikkapa siksi, että osa johtoryhmään kuuluvista ei halua muuttaa omia tapojaan. Onhan helpompi välillä vähän oikoa, erityisesti kun tiedetään että "hyvät tyypit" ovat haluttuja muuallekin.

Tässä on kuitenkin hyvä pitää mielessä myös laaja kansainvälisellä tasolla tehty selvitys, johon osallistui yli 6000 rekrytoivaa esimiestä ja HR-ammattilaista eri maista ja organisaatioista (CareerBuilder, 2013). Selvityksen mukaan yleisimmät syyt rekrytointien epäonnistumiseen olivat

• kiire
• vaikeus seuloa ja tunnistaa hakijoista ominaisuuksia, joita hakivat
• työn vaatimusten ja valintakriteerien yhteensopimattomuus 
• hakijan sopimattomuus yrityskulttuuriin.

Työskentelen rekrytointeja tukevien henkilövalintamenetelmien, arkikielellä soveltuvuustesteissä käytettävien menetelmien parissa. Olen myös ollut rakentamassa useamman organisaation rekrytointiprosessia ja on ollut hienoa huomata HR-ammattilaisten keskuudessa, että tietoisuus määritellyn rekrytointiprosessin hyödyistä on kasvanut merkittävästi ja samalla rekrytointien taso on noussut. 

Kunnon ryhtiliike rekrytointiprosessiin tarkoittaa myös rekrytointien onnistumisasteen merkittävää nousua! Ja tämä säästää turhia kustannuksia, säästöt voivat olla kymmeniätuhansia- jopa satoja tuhansia euroja. Puhumattakaan siitä arvosta, jonka oikeat ihmiset oikeilla paikoilla organisaatiolle pystyvät tuomaan!

Tunnistatko sinä tarpeen ryhtiliikkeelle? Jos vastaus on myönteinen, niin onneksi olkoon, olet ottanut ensimmäisen askeleen kohti parempia rekrytointeja!

Petyitkö uuteen työpaikkaasi?

Työhaastatteluissa olen monesti tiedustellut hakijoilta, miksi he ovat päättäneet lähteä pois edellisestä työpaikastaan, jos työsuhde on jäänyt poikkeuksellisen lyhyeksi. Yleisin vastaus on ollut:

                           "Työtehtävä ei ollutkaan sellainen kuin minulle kerrottiin"

Olet ottanut työtehtävän vastaan  tietyin odotuksin ja lupauksin. Olet ehkä valinnut kahden työpaikan välillä ja päättänyt ottaa vastaan työpaikan, jossa kerrottiin olevan mahdollisuus päästä kehittämään, rakentamaan uutta, uudistamaan, tuomaan oman käden jälkesi näkyville. Lopulta käykin ilmi, että budjettia uuden rakentamiseen ei ole, ehdottamasi kehitysideat torpataan yksi toisensa jälkeen saatesanoilla: "Tuota kokeiltiin viisi vuotta sitten, ei se koskaan lähtenyt toimimaan".

Mitä tässä oikein tapahtui?

Huijattiinko sinua tarkoituksella, haluttiinko sinut organisaatioon keinoja kaihtamatta osaamisesi tai kokemuksesi vuoksi vai puhuiko työnantajasi vain "eri kieltä" kanssasi?

Oliko työnantaja vuosien saatossa sokeutunut omalle organisaatiolleen eikä enää osannut katsoa tehtäväsisältöä ulkopuolisen silmin?

Varmasti kaikki vaihtoehdot ovat mahdollisia, mutta en jaksa uskoa, että tarkoituksellinen väärän tiedon antaminen on kenenkään työnantajan intressissä. Jokainen ymmärtää sen tien olevan lyhyesti läpikäyty. Ennemmin kyse on inhimillisistä virheistä, sokeutumisesta omalle organisaatiolle ja siitä, että ei uskalleta kertoa tehtävän tai organisaation haasteista avoimesti.

Esitetäänkö työnhakijalle kiiltokuva työpaikasta?

Olin hiljattain pitämässä rekrytointikoulutusta, jossa keskustelimme tästä aiheesta. Useampi osallistuja kertoi kohdanneensa näitä haasteita ja osa kertoi avoimesti sen, että esimies haluaa rekrytoida "parhaan osaajan" ja pelkää heidän valitsevan toisen työpaikan, mikäli kuulisivat "totuuden" työpaikan huonoista puolista ja haasteista.

On tärkeä kuitenkin muistaa, että samalla tavalla kuin täydellistä työnhakijaa ei ole olemassa, ei ole myöskään täydellistä työpaikkaa tai työtehtävää. Jokaisessa työpaikassa, -yhteisössä ja -tehtävässä on omat haasteensa. Mitä avoimemmin ja realistisemmin uskallamme tuoda nämä esille, sitä parempi liitto uudesta työsuhteesta syntyy työnantajan ja työntekijän välillä.


Ohjeita rekrytoijalle onnistuneeseen viestintään:

1. Pohdi, mitkä ovat työnantajana tarjoamasi työpaikan vahvuuksia ja mitkä ovat haasteita.
2. Keskustele näistä työpaikalla, kuuntele muiden mielipiteitä ja näkemyksiä, älä pidä omaa näkemystäsi ainoana oikeana. 
3. Suunnittele etukäteen, miten kerrot työpaikan vahvuuksista ja haasteista. Tarkoitus ei ole pelotella, vaan luoda mahdollisimman totuudenmukainen kuva.
4. Keskustele näistä työnhakijan kanssa ja kuuntele, miten hän suhtautuu kertomaasi.
5. Muista, että rekrytointitilanteessa myös työnhakijan houkutuksena on kaunistella omaa toimintaansa. 

  
                   Olemalla itse avoin on työnhakijankin helpompi olla sinulle avoin.

Ilahtuneena olen huomannut, että moni rekrytoija on näitä jo miettinytkin ja ymmärtää sen, että nimenomaan haasteet työpaikalla tai haastavat tilanteet voivat ehkä kiinnostaakin työnhakijaa, tai vähintään tunnistetaan se tosiasia, että jokaisessa työpaikassa on omat heikot kohtansa. Lukuisia kertoja haastateltavat ovat kertoneet minulle, että haluavat työssään haasteita, haluavat laittaa omat esimiestaitonsa koetukselle ja kehittyä. Siksi työtehtävässä ja -yhteisössä vallitseva tilanne on hyvä kertoa mahdollisimman objektiviisesti, neutraalisti, rehellisesti mutta hienovaraisesti työnhakijalle, jolloin hakija pääsee itse myös arvioimaan omia mahdollisuuksiaan hoitaa työtehtävä menestyksellisesti.

Jos työssä ei oikeasti ole mahdollisuutta toteuttaa uudistuksia koska niihin ei ole budjettia, silloin ei tällaista mielikuvaa tule hakijalle antaa. Pettymys on väistämätön ja jää sattuman varaan, jääkö työntekijä odottamaan lupausten toteutumista jollain aikajänteellä vai ryhtyykö hän samantien etsimään toista työpaikkaa.

Olen käyttänyt rekrytointikoulutuksissa alla olevaa varsin yksinkertaista laatimaani taulukkoa, kun olemme harjoitelleet oman työpaikan vahvuuksista ja haasteista kertomista työnhakutilanteessa. On hyvä ensin miettiä itse eri näkökulmista oman organisaation tilanne ja sen jälkeen se on helpompi kuvata työnhakijalle.

Tunnistatko oman organisaatiosi vahvuudet ja haasteet helposti? Kokeile ensi kerralla kertoa näistä myös työnhakijalle, jos et ole sitä vielä aiemmin rohjennut tehdä. Voit löytää itsesi aivan uudella tasolla kulkevasta keskustelusta työnhakijan kanssa. Suosittelen.

Hutiloi rekrytoinneissa - menetät vähintään 50.000 euroa

Rekrytointien osuvuus ja onnistuminen on haaste jokaiselle organisaatiolle, joka palkkaa uusia työntekijöitä. Lukuisat tietolähteet kertovat virherekrytointien kalleudesta, katso mm. artikkelit Kauppalehdestä, Taloussanomista, blogiteksti Psyconilta, joitain mainitakseni.

Virherekrytoinneilla voi olla vakavia seurauksia organisaatioiden toimintaan laajalla perspektiivillä. Kustannusvaikutuksia voidaan laskea monin eri tavoin ja voidaan päätyä moniin lukuihin, mutta esimerkiksi laaja kansainvälinen selvitys CareerBuilderin toimesta nostaa esille muitakin näkökulmia suorien kustannusten lisäksi.

Tutkimus tehtiin 10 maassa, ja eri maista selvitykseen osallistui 400- 2600 rekrytoivaa esimiestä tai HR-ammattilaista.  Aineisto koottiin marraskuussa 2012, tutkimustulokset julkaistiin toukokuussa 2013.

Ohessa otteita tutkimuksen tuloksista:

Suorat kustannusvaikutukset työnantajien vastausten mukaan:

• USA 27 % vastaajista kertoi kustannusten olevan yli 50.000 USD
• Saksa 29 % vastaajista kertoi kustannuksen olevan 50.000 EUR
• UK 27 % vastaajista kertoi kustannusten ylittävän 50.000 puntaa
• Kiina 48 % vastaajista kertoi kustannusten olevan 48.000 EUR

Virherekrytointien yleisyys:

• USA 66 % työnantajista oli kokenut virherekrytointeja viimeisen 12 kk aikana
• Saksa 58 %
• UK 62 %
• Kiina 87 %

Virherekrytointien vaikutus tuottavuuden alenemiseen:

• USA 36 %
• Saksa 25 %
• UK 23 %
• Kiina 57 %

Kielteiset vaikutukset muiden työntekijöiden moraaliin:

• USA 32 %
• Saksa 31 %
• UK 22 %
• Kiina 37 %

Kielteiset vaikutukset asiakassuhteisiin:

• USA 18 %
• Saksa 17 %
• UK 16 %
• Kiina 32 %

Yleisimmät syyt, miksi rekrytoinnit epäonnistuvat

Syyt, jotka johtavat rekrytointien epäonnistumiseen, ovat asioita, jotka eivät ole ylitsepääsemättömiä. On vain kyse ymmärryksestä ja tahdosta nähdä asian tärkeys ja käyttää siihen aikaa ja energiaa sen tärkeyden vaatimalla tavalla. Merkittävimmät syyt rekrytointien epäonnistumiseen ovat seuraavat:

1) Kiire 
2  Työn vaatimukset eivät vastanneet valintakriteerejä 
3) Vaikeus seuloa ja tunnistaa hakijoista ominaisuuksia, joita esimiehet hakivat 
4) Sopimattomuus yrityskulttuuriin

Kiire on asia, josta emme tule koskaan pääsemään irti. Sen kanssa täytyy vain tulla toimeen ja priorisoida tekemisemme siten, että tärkeille asioille otamme niiden tarvitseman ajan. Jos olet rekrytoimassa itsellesi uutta työntekijää, suhtaudu siihen yhtä intensiivisesti kuin suhtaudut muihin ydintehtäviisi. Rekrytointia ei hoideta vasemmalla kädellä, eikä lopullista valintapäätöstä voi ulkoistaa. Rekrytointia ei myöskään voi tehdä hätäisesti ja kärsimättömästi. Rekrytointi vaatii pitkää pinnaa, koska hakijoita täytyy tavata useampia ja kaikille haastatteluun kutsutuille täytyy tuottaa tasokas haastattelukokemus. Apuja toki voi ja kannattaa käyttää, jotta rekrytointi olisi tehokasta, mutta tiettyjä osia ei voi koskaan ulkoistaa. 

Tästä pääsemme kuitenkin toiseen sudenkuoppaan, eli vaikeuteen määrittää työn vaatimuksia ja valintakriteerejä. Työn sisältö ja tehtäväkuvaus ei ole sama asia kuin valintakriteerit. Täytyy tunnistaa tehtävässä menestymistä edellyttävät tekijät - substanssiosaaminen, kompetenssit, vuorovaikutusosaaminen. Näiden osaamisten tunnistaminen tehdään yksinkertaisimmillaan mittaamalla tehtävässään menestyneiden henkilöiden kompetensseja ja tunnistamalla työmenestykseen yhteydessä olevat kompetenssit. Näillä keinoilla pääsemme kiinni myös kolmanteen sudenkuoppaan, eli vaikeuteen seuloa ja tunnistaa hakijoista haluttuja ominaisuuksia. Nämä eivät välttämättä selviä riittävällä tarkkuustasolla hakijan CV:stä, vaan tarvitaan muitakin selvittelykeinoja. Haastattelu, simulaatiotehtävät ja hakijan arviointi ammattimaisilla arviointimenetelmillä ovat oikein käytettyinä erinomaisia keinoja lisätä rekrytoinnin osuvuutta.

Haastattelu on hyvin hoidettuna erinomainen työkalu, mutta huonosti hoidettuna se on erittäin epäluotettava ja johtaa suorastaan harhaan. Liian usein haastattelija luottaa ns. "gut feelingiin" ja siihen, miltä hakija haastattelutilanteessa vaikuttaa. Haastattelusta olen kirjoittanut tässä blogissa pari viikkoa sitten, ja kuvannut tekstissäni haastattelukysymysten rakentamisen haasteista ja ideoista. Rekrytointia ollaan tekemässä vuosiksi eteenpäin, joten on aika riskialtista tehdä päätös yhden tunnin tapaamisen perusteella, kuten joissain yrityksissä saatetaan tehdä.

Rekrytoinnin epäonnistuminen siksi, että hakija osoittautuu sopimattomaksi yrityskulttuuriin on asia, joka on noussut enenevässä määrin esille. Se on merkittävä tekijä, mutta ei saa nousta ainoaksi valintakriteeriksi. Yrityskulttuuriin sopiva henkilö ei välttämättä ole onnistunut valinta osaamisensa tai työskentelytaitojensa puolesta.

Toimi siis näin:

1) Määrittele tehtävässä menestymisen edellytykset (vaadittava substanssiosaaminen, mieti mikä on opittavissa, mitä ei ole aikaa opettaa, vaadittavat kompetenssit, vaadittava vuorovaikutusosaaminen). 

2) Tee hakuilmoituksesta selkeä, älä käytä tyhjiä fraaseja. Nosta tärkeimmät vaadittavat tekijät selvästi esille, kerro mitä tehtävässä täytyy pystyä suorittamaan ja saamaan aikaiseksi.

3) Lue hakemukset avoimin ja objektiivisin silmin. Älä tuijota harrastuksia tai aiempia työpaikkoja asenteellisesti. Käytä seulontavaiheessa tarvittaessa ulkopuolista apua, jos hakemuksia tulee paljon. Muista perehdyttää ulkopuolinen toimija kunnolla, jotta hän osaa seuloa "sinun silmin".

4) Valmistaudu haastatteluun kunnolla. Luo haastattelurunko, joka on linjassa tehtävässä menestymisen edellytysten kanssa. Käytä haastattelun läpiviennissä tarvittaessa apuna ammattilaista, sillä lisäarvoa tuottavan haastattelun toteutus ei ole läpihuutojuttu! 

5) Käytä rekrytointiprosessissa haastattelua tukevia arviointimenetelmiä, ja ongelmanratkaisukykyä mittaavia testejä, mikäli tehtävässä edellytetään ongelmanratkaisutaitoja. Muista, että rekrytoinnissa hyödynnettävät arviointimenetelmät eivät ole nelikenttämalleja, niiden erottelevuustaso ei riitä!!

6) Yrityskulttuurin määrittely tehdään useamman henkilön toimesta, se ei voi olla yhden henkilön näkemys. 

7) Kun olet tehnyt rekrytointipäätöksen, älä jätä valittua henkilöä aloittamaan tehtävässään yksin. Perehdytys on onnistuneen rekrytoinnin jatkumo. Perehdytyksen puuttuminen sen sijaan voi pilata onnistuneenkin rekrytoinnin.

Tsemppiä tuleviin rekrytointeihin! 

Jos haluat apua rekrytointiosaamisesi kehittämiseen, ota yhteyttä meihin!