perjantai 8. tammikuuta 2016

Johtamisongelmien syyt - ja miten poistaa ne?


Mikä erottaa hyvän esimiesehdokkaan muista?
Johtamisongelmia syntyy, koska esimiehiksi valitaan henkilöitä, joilla ei ole todellista halua ja kykyä tehtävään, eikä luultavasti halua kehittyäkään tehtävässä. Organisaatioissa ei vielä tarpeeksi syvennytä siihen, soveltuuko esimiestehtävään harkittava henkilö toimimaan työntekijöiden työn mahdollistajana ja onnistumisten edistäjänä, vai tappaako hän motivaation ja innostuksen. 

Esimiestehtäviin valitaan yhä pitkälti asiantuntijatehtävässä menestymisen perusteella. Se ei kuitenkaan anna minkäänlaista ennustetta siitä, miten henkilö pärjää esimiehenä. Esimiesvalmiuksien ja -halukkuuden selvittäminen olisi kuitenkin tärkeää, koska sillä on suora vaikutus organisaation tulokseen.

Hyvän esimiehen määritelmä

Aika harvassa organisaatiossa on kunnolla määritelty, mitä hyvä esimiestyö tarkoittaa. Tietyt samat lainalaisuudet toki pätevät kaikkialla. Olen aiemmin kirjoittanut hyvän johtajan neljästä tärkeimmästä ominaisuudesta, jotka ovat tärkeitä toimialasta riippumatta. 

Koska jokainen käsittää asioita omalla tavallaan ja omasta näkövinkkelistään, on hyvälle esimiestyölle myös monta määritelmää. Siksi onkin tärkeää käydä yrityksessä keskustelua siitä, miltä hyvä esimiestyö näyttää juuri meillä. Asiakkaalla huomasimme hyvää esimiestyötä määriteltäessä, että johtoryhmän jäsenten näkemykset siitä, minkälainen on hyvä esimies heillä, vaihteli joidenkin ominaisuuksien kohdalla paljonkin - johtajat arvostivat saman ominaisuuden eri ääripäitä - kun toisten ominaisuuksien kohdalla yhteisymmärrys löytyi heti. Kannattaa siis käyttää aikaa ominaisuuksien määrittelyyn ja miettiä mitkä ominaisuudet ovat ratkaisevia. 

Mikäli esimieheyteen tarvittavia ominaisuuksia ei ole määritelty, on vaikeaa valita tehtävään oikeasti sopivaa henkilöä - kyse on silloin lähinnä arpapelistä ja arvailusta. Hyvän esimiehen kriteerit auttavat myös suuntamaan kehittämistoimenpiteitä oikein. Esimiesten kouluttamiseen ja valmentamiseen käytetään paljon aikaa ja rahaa. Olisi paljon tehokkaampaa ja hyödyllisempää kehittää sitä, mitä oikeasti on tarve kehittää.

Mitä tiedän esimiehen motivaatiosta?

Ollaanpa esimiestä valitsemassa organisaation sisältä tai ulkopuolelta, on siis tärkeää tunnistaa löytyykö henkilöstä tarvittavia ominaisuuksia. Tärkeää on myös selvittää, onko henkilöllä ylipäätään halua toimia esimiehenä. Huomaathan, että haluakin on monenlaista. Ihmisiä motivoi esimiestehtäviin hyvin erilaiset asiat ja kaikille se ei ole intohimo tai halu ihmisten johtamiseen. Pyrkimistä esimiestehtäviin voi motivoida esimerkiksi raha, titteli tai valta. Mikäli motivaation lähde on jokin edellä mainitun kaltainen, voidaan olla melko varmoja siitä, että henkilö ei suoriudu esimiestehtävässä kovin hyvin.

Esimiehen vaikutus työssä innostumisen näkökulmasta on merkittävä, joten siksi esimiehen motivaatio ihmisten kanssa toimimiseen on tärkeä tekijä. Esimies voi helposti tappaa motivaation ja innostuksen, ja hyvin usein lähtöhaastatteluissa todellinen syy lähdön taustalla on lähiesimies. Tutkimusten mukaan vain 13 prosenttia työntekijöistä on motivoituneita ja sitoutuneita, joten todellinen tuottavuuden lisääminen tapahtuisi helposti kiinnittämällä enemmän huomiota esimiesvalintoihin ja esimiestyön laatuun.


Esimiehen koeaika

Esimiestyössä kannattaisi käyttää koeaikaa. Ihan samoin, kuin uuden työsuhteen alkaessa tunnustellaan puolin ja toisin, onko tämä hyvä match. Esimiehen koeaika mahdollistaisi sen, että esimies voitaisiin kasvoja menettämättä helposti siirtää pois tehtävästä, jos nähdään, että hän ei sovikaan tehtävään. Tai esimieheksi itse valittu voisi vetäytyä tehtävästä takaisin asiantuntija- tai muuhun työhön. 

Aika harvassa organisaatiossa tällä hetkellä löytyy rohkeutta siirtää esimiestehtävässä huonosti menestyviä sivuun. Vastaan on tullut todella vähän sellaisia organisaatioita, joissa yleisenä käytäntönä on, että toistuvasti huonoja arvioita saavat esimiehet siirretään muuhun tehtävään. Tavanomaisempaa todennäköisesti on se, että esimies saa yhteenvedon tuloksistaan, mutta kukaan ei käy niitä tarkemmin hänen kanssaan läpi kertoen, mitä tulokset käytännössä tarkoittavat. 

On myös mahdollista, että tällaista esimiestä eivät tulokset edes kiinnosta. Todennäköisesti HR ryhtyy järjestämään koulutusta esimiehille ja toivoo, että huonosti suoriutuvat esimiehet ottaisivat opikseen. Näin todennäköisesti kuitenkaan ei käy. Huonot esimiehet jatkavat toimimistaan entiseen malliin. 


Palautekulttuurissa ratkaisu?

Palautteen antaminen ja vastaanottaminen on vaikeaa. Jotkut sanovat, että se on meille suomalaisille vaikeaa. En usko, että se on kulttuuritekijä, sillä yhtälailla amerikkalaiset konsultit kirjoittavat ja puhuvat palautteen antamisen tärkeydestä. Juttelin hiljattain tuttavan kanssa, jolla on taustaa urheiluvalmentamisessa. Hän itse on valmentanut kilpa-aerobicia ja ohjannut myöhemmin myös noin 50 valmentajan toimintaa. 

Urheilupiireissä palautteen antaminen ja vastaanottaminen on jokapäiväistä.  Palautteen tarkoitus on kehittää ja se otetaan kiitollisena vastaan. Valmentajan tehtävä on antaa palautetta suorituksesta - muutenhan valmentaja olisi aika turha. Ohjatessaan valmentajia tuttavani kertoi, että myös valmentajille annettiin palautetta heidän toiminnastaan. Palaute otetaan vastaan ja pyritään muuttamaan toimintaa sen perusteella, koska kaikilla on halu kehittyä ja tulla paremmaksi siinä mitä tekevät. 

Tällainen palautekulttuuri vaatii kuitenkin totuttelua, systemaattista rakentamista ja rohkeutta. Mutta useimmiten juuri rohkeus on se, jota tarvitaan että asiat muuttuvat paremmaksi. Olipa kyse mistä tahansa asiasta. 

Hyvä esimies kasvattaa innostusta ja halua onnistua työssä, onnistumiset lisäävät motivaatiota, työn tulokset paranevat ja yritys tekee parempaa tulosta. Positiivinen kierre, jonka eteen kannattaa tehdä töitä. Rohkeutta sinulle tärkeiden muutoksien tekemiseen johtamisongelmien parantamiseksi!


---------------------------------------------------------------------------------
Haluatko lisätietoja esimiestyön kriteerien määrittelystä
tai työkaluista esimiespotentiaalin arviontiin?
Ota yhteyttä


Ei kommentteja:

Lähetä kommentti