Miten esimies voisi ymmärtää työntekijäänsä paremmin?

Meille ihmisille on tyypillistä ajatella, että olemme parempia ihmistuntijoita kuin todellisuudessa olemmekaan. Olen itse törmännyt tähän lukuisia kertoja, kun olen keskustellut rekrytoivien esimiesten kanssa. He ovat olleet sitä mieltä, ettei heidän tarvitse käyttää henkilöarviointia/soveltuvuustestausta, koska ”he näkevät työnhakijasta heti, onko hänestä meille vai ei”. Todellisuudessa nämä esimiehet ovat menneet lankaan! 

He ajattelevat sosiaalisesti taitavan työnhakijan olevan heille sopiva, koska hän vaikuttaa aktiiviselta, tarmokkaalta, innostavalta, vakuuttavalta jne. Toki, jos työtehtävä edellyttää näitä ominaisuuksia, hakija voi olla juuri oikea. Mutta jos työtehtävä edellyttää kykyä lukea asiakasta, tarkkuutta, huolellisuutta, käytännön tasolla aikaansaavuutta, esimies ei ehkä ole lainkaan osannut arvioida näitä ominaisuuksia.

No, nyt ei ollut kuitenkaan tarkoitus puhua rekrytointien onnistumisesta, vaan esimiestaidoista ja esimiehenä kehittymisestä.

Master on tuonut Suomeen hiljattain uuden kartoitustyökalun, jonka avulla esimies voi aidosti ymmärtää työntekijäänsä paremmin, ja samalla kehittää yhteistyötä ja liiketoiminnan tavoitteisiin pääsemistä.

Toteutimme esimiestyön kehittämiscasen, johon osallistui media-alalla toimivan yrityksen vetäjä ja hänen työntekijänsä. Yrityksen vetäjän tavoitteena oli kehittää itseään esimiehenä niin liiketoiminnan kuin henkilöstön esimiehen roolissa. Esimiehen on hyvä tuntea työntekijänsä ja tietää, kuinka heidän kanssaan vuorovaikutus sujuu tai kuinka sitä voi kehittää, jotta työntekijä on motivoitunut ja sitoutunut työhönsä ja työnantajaansa.

Esimies ja yksi työntekijä tekivät Master EASI-kartoituksen, jonka tulokset kävimme molempien tahojen kanssa läpi, yhdessä ja erikseen. EASI tuottaa tietoa siitä, miten henkilö käyttäytyy työssään, millaisia toimintamalleja hän toteuttaa ja toisaalta, mistä hän motivoituu, mitä hän työltään toivoisi. Esimies meni tuohon lankaan, josta alussa mainitsin – ennen kartoituksen tulosten tarkastelua hän sanoi työntekijänsä olevan ilmiselvä Analyytikko, tarkka ja huolellinen, omiin tehtäviinsä analyyttisesti keskittyvä työntekijä. Esimiehen keinot motivoida työntekijää olivat perustuneet tähän käsitykseen, että työntekijä kaipaa rauhaa ja mahdollisuutta keskittyä tehtäviinsä.

Työntekijän EASI-kartoituksen perusteella työntekijä oli ensisijaisesti Sparraaja, eli asiakkaan tarpeiden ja toiveiden täyttämiseen sekä tukemiseen ja auttamiseen motivoitunut henkilö. Työntekijä kaipasi esimieheltä kannustusta ja itseluottamuksen vahvistusta. Aika erilainen kuva. Tämän esimies totesi olleen häneltä selvä virhearvio, josta hän itse oli hämmästynyt, työskenneltyään kuitenkin työntekijän kanssa useamman vuoden. Esimies totesi kartoituksen tulokset läpikäytyämme, "tottakai hän on Sparraaja, kuinka ajattelin hänen olevan Analyytikko!"

 Joku saattaa ajatella kyseessä olevan esimiehen taitamattomuuden. Eipä kuitenkaan näin ole. Me tulkitsemme helposti muiden toimintaa omasta näkökulmastamme, emmekä aidosti pysty tarkastelemaan työntekijöidemme toimintaa heidän näkökulmastaan. 

Kuinka näin ollen voisimme onnistua johtamaan ja motivoimaan heitä sopivalla tavalla? Vanha sanonta, ”luulo ei ole tiedon väärti”, pitää tässä paikkansa. On inhimillistä luulla, mutta viisautta on ottaa asiasta selvää. Tässä kyseisessä tapauksessa esimies ja työntekijä löysivät uutta väylää motivoinnille ja sitä kautta työssä kehittymiselle, ja erityisesti esimies oppi ymmärtämään työntekijäänsä ja johtamaan häntä motivoivalla tavalla.