keskiviikko 17. syyskuuta 2014

Kehityskeskustelu loistava sitouttamisen työkalu - näin se tehdään

Kehityskeskustelu on loistava sitouttamisen työkalu - näin se tehdään
Yt-tilanteen jälkeen motivaatio on nollassa.
Tässä artikkelissa kerron, minkälainen kehityskeskustelu
voi auttaa korjaamaan tilannetta.

Monessa organisaatiossa pohditaan, miten säilyttää ihmisten motivaatio tehdä työtä, kun vasta vähän aikaa sitten käytiin yt-kierros ja nyt jo ilmoitettiin seuraavasta. Tilanne on hankala monessa organisaatiossa, sillä yt:t jähmettävät toiminnan. Ja vaikka neuvotteluista olisi kulunut aikaakin, kummittelevat ne edelleenkin joidenkin työntekijöiden mielissä: alitajuisesti odotetaan seuraavaa, vaikkei sitä olisi tulossakaan.

Vähäjärkisempikin ymmärtää, että tämä ei ole organisaation työn tulosten kannalta hyvä tilanne. Tästä johtuen yt-neuvottelujen jälkeen seuraava kehityskeskustelukierros on usein myös kovin tuskallinen. Useissa organisaatioissa kehityskeskustelu aloitetaan numeroilla: tarkastellaan yhdessä, ollaanko päästy tavoitteisiin. Yt-tilanteen jälkeen luvut harvoin ovat kovin mairittelevia. Melko latistavaa, eikö? Keskustelu ei taida kovin hyvin luistaa tämän aloituksen jälkeen.

Tässä artikkelissa kerron, mihin kehityskeskustelussa kannattaa tähdätä ja miten se tehdään.


Työntekijän huomioonottaminen

Jokainen meistä haluaa tulla nähdyksi ja kuulluksi. Tästä kertoo muun muassa se, miten paljon keskustellaan tervehtimättä jättämisestä työpaikalla. Yt-tilanteen jälkeen olo on monella epävarma, vaikka työpaikkansa on saanut pitääkin. Moni miettii, miksi minä sain jäädä ja kaveri joutui lähtemään. Luottamus työnantajaankin on murentunut.

Tässä tilanteessa parhainta mitä esimiehet voivat tehdä, on huomioida ja kuunnella työntekijöitään. Siis aidosti kuunnella. Mikä sen parempi työkalu siihen, kuin kehityskeskustelu, joka usean organisaation vakiokäytäntöihin kuuluu. Kunhan se tehdää toisin kuin yleensä.


Miten työtä tehdään nyt?

Avain kehityskeskustelussa onnistumiseen on se, että esimies osoittaa kuulleensa ja ymmärtäneensä.
Tavanomaisessa kehityskeskustelutilanteessa numerokeskustelun jälkeen ei hirveästi enää huvita pohtia, missä haluaisin kehittyä ja tulla paremmaksi, kun omaa työmotivaatiotaaan saa keräillä lattialta. Siksi onkin tärkeää aloittaa keskustelu antamalla työntekijän pohtia mitä ominaisuuksia hän työssään tarvitsee ja hyödyntää tällä hetkellä. Ominaisuuksien tarkasteluun yhdessä esimiehen kanssa löytyy oivallisia tekniikoita, joissa työntekijä tulee todella kuulluksi.

Avain onnistumiseen on juuri se, että esimies oikeasti osoittaa kuunnelleensa ja ymmärtäneensä, mitä työntekijä on sanonut.

Kehittämisen näkökulma mukaan

Seuraavassa vaiheessa on hyvä pohtia, mitä ominaisuuksia työntekijä kokee tarvitsevansa tulevaisuudessa. Tässä kohtaa voidaan tuoda mukaan myös täydentäviä arvioita työntekijästä, palautetta koskien työntekijän toimintaa sekä keskustella niistä numeroista.

Näiden tietojen pohjalta lähdetään miettimään kehitystarpeita. Mikä auttaa työntekijää saavuttamaan tulevaisuudessa tarvitsemansa ominaisuudet. Yhdessä määritellään tavoitteet, joihin työntekijä pyrkii.
Esimiehen tehtävänä on tehdä kaikkensa, jotta tavoitteet on mahdollista toteuttaa. Tavoitteen asettamiseen on erinomaisia keinoja, joilla tavoitteista saadaan tosia ja joiden avulla niiden toteutumista seurataan, eivätkä ne jää vain tekstiksi lomakkeeseen, joka työnnetään arkistoihin pölyttymään.



Tavoittena työntekijän JA työnantajan etu

Monissa organisaatioissa on olemassa olevat kehityskeskusteluprosessit ja -mallit, jotka esimiehet ehkä kokevat toimimattomaksi, mutta HR haluaa säilyttää. En kuitenkaan kehota heittämään niitä romukoppaan, vaan ainoastaan sen tavan, jolla keskustelu toteutetaan. Oikein toteutetun keskustelun jälkeen esimiehellä on se kaikki tieto käytettävissään, joka prosessinmukaisen lomakkeen täyttämiseen vaaditaan. Kaikki ovat siis tyytyväisiä. Miten tämä on mahdollista?

No siksi, että
  1. Työntekijä kokee tulevansa kuulluksi ja saa oikeasti keskustella omasta työstään ja toiveistaan sen kehittämisen suhteen.
  2. Esimies saa tietoa työntekijästään ja tämän työstä aivan uudella tavalla sekä hänen pisteensä esimiehenä nousevat, koska hän kuuntelee.
  3. Organisaatio saa parempia vastauksia keke-lomakkeisiinsa ja työntekijät sitoutuvat paremmin työhönsä.

Miksi tämä toimii?

Tällä menetelmällä toteutettu kehityskeskustelumalli lisää sekä työntekijän että esimiehen itsevarmuutta. Esimiehelle se on myös työkalu työn vaatimusten ja työntekijän omien resurssien tasapainottamiseen. Esimies tukee työntekijää pyrkimyksissään kehittyä paremmaksi työntekijäksi ja työntekijä kokee, että hänelle tärkeisiin asioihin keskitytään ja hän kokee oman työnsä palkitsevammaksi.

Mitä luulet - toimisiko tämä sinulle, mikäli olisit kehityskeskustelussa työntekijän paikalla? 





4 kommenttia:

  1. Olen käyttänyt "kehityskeskustelua" henkilöstön kehittämisen työkaluna.
    Oheisessa materiaalissa kehittäminen ohittaa selvästi pöydän vastakkaisella puolella istuvan. Kokemuksestani voi sanoa, että riippumatta yrityksen liiketoiminnan tilasta kaikissa organisaatioissa kehittämisen ja kehityskeskustelujen kohde on molemmilla puolilla pöytää.

    VastaaPoista
  2. Tarkoitatko, tämä malli mielestäsi ohittaa esimiehen osana kehityskeskustelua? Jos ymmärsin oikein kommenttisi, niin toki tässä mallissa ei esimies pyydä palautetta työntekijältä. Mutta mikäli olet kartoittanut kehittymistarpeita ja antanut ja saanut palautetta puolin ja toisin, on tilanne varmasti hyvä.

    Tässä mallissa keskitytään työntekiän kuulemiseen ja ymmärtämiseen. Ehkä voisi olla oma keskustelunsa erikseen, jossa esimies pyytää ja saa palautetta omasta ja organisaation toiminnasta. Joka tapauksessahan olisi suositeltavaa, että työntekijöiden kanssa käytäisiin keskusteluja useammin kuin kerran vuodessa. Mutta mikään ei toki estä yhdistämästä näitä kahta keskustelua samaankaan kertaan.

    VastaaPoista
  3. Firmassa on yksi esimies joka käy yli 40 keskustelua vuodessa. Ei ole mitenkään realistista ihmisen käsitellä 45 kehityspalautetta kahden kuukauden aikana :-)) Joudutaan antamaan sille ihan muuta hoitoa sen jälkeen! Tämä kaveri kyllä tykkää hommasta.

    VastaaPoista
  4. Hyvä huomio, esimiehellä ei ehkä resursseja käsitellä kaikilta alaisilta tulevaa palautetta. Toki esimiehelle annettava palautekin on tärkeää, mutta onko sen paikka kehityskeskustelussa, on toinen juttu.

    Kuten monessa muussakin johtamiseen liittyvässä asiassa, ei ole yhtä ainoaa oikeaa tapaa tehdä. Jokaiseen tilanteeseen tulee löytää juuri siihen ja ko. henkilöille sopivat toimintatavat.

    VastaaPoista