Ei pidä olettaa, vaan tietää - ja osata käyttää tietoa oikein

Kuinka usein yrityksissä oletamme asioita ja teemme isojakin päätöksiä sen pohjalta? Kävin keskustelua viime viikolla erään asiakkaan kanssa siitä, että on tärkeää hankkia tietoa pohjalle, eikä toimia oletuksen mukaan. Varmasti jokainen voi allekirjoittaa tämän. Mutta silti valitettavan usein tuntuu, että yrityksissä tehdään paljon isojakin ihmisiin liittyviä päätöksiä oletusten varassa.

Meidän työmme tarkoitus on auttaa yrityksiä tekemään hyviä ihmisiin liittyviä päätöksiä, sillä ovathan ne kaikista tärkeimpiä päätöksiä. Näihin päätöksiin sisältyvät muun muassa rekrytointipäätökset, seuraajasuunnittelu ja huipputiimien muodostaminen. Rekrytointitilanteessa saatetaan  esimerkiksi olettaa henkilön aiempien työtehtävien perusteella, että hänellä on tässä tehtävässä tarvittavia tärkeitä taitoja, mikä ei kuitenkaan automaattisesti pidä paikkaansa.

"Ei pidä olettaa, vaan tietää" sanoi asiakkaani viisaasti. Tärkeitä ovat myös pienet päivittäiset päätökset. Kuten tietää, miten ihmisiä johdetaan muutoksessa tai miten kehittää yhteistyötä ja toimintatapoja. Asioiden käsittelyä helpottaa täsmällinen tieto. Lisäksi se auttaa toimenpiteiden ja viestinnän kohdistamisen oikein.

Tärkeintä ei ole itse tieto, vaan miten sitä käytetään 

Päätöksenteon lisäksi täsmällinen tieto auttaa muuallakin. Olemme havainneet sen auttavan työyhteisöjä pohtimaan esimerkiksi sitä, minkälaista on hyvä esimiestyö yrityksessä käytännön tekojen tasolla, tai sitä, miten yhteistyötä tiimin välillä voisi edistää ja varmistaa, että kaikkien vahvuudet tulevat parhaalla mahdollisella tavalla käyttöön.

Omassa työssäni olen huomannut parhaaksi ne keskustelut, joita tiedon pohjalta käydään. Tieto auttaa muodostamaan yhteisen näkemyksen asiasta sekä antaa yhteisen kielen puhua aiheesta. Se mahdollistaa yhteisten oivallusten syntymisen ja asioiden kehittämisen yhteisymmärryksessä. Liian usein työkaluja pidetään työkaluina, eikä nähdä niiden tarjoamaa suurinta hyötyä.

Otetaanpa vaikka esimerkkinä muutosjohtaminen. Muutoksen läpivieminen organisaatiossa edellyttää sitä, että myös työntekijät ovat motivoituneita omaksumaan muutoksen osaksi päivittäistä työtään. Liian usein kuitenkin kaikki paukut laitetaan muutosprosessin suunnitteluun ja läpiviemiseen ylätasolla, kun esimiehet jäävät kovin yksin muutoksen viestimisessä työntekijöille niin, että se tulisi osaksi arjen tekemistä.

Arpapeliä vai tarkoituksellista toimintaa?

Jatkuva kiire aiheuttaa sen, että yhä useammassa työyhteisössä keskitytään vain tekemiseen. Kehittämistilanteessa lähtötilanteen selvittäminen saatetaan tehdä hyvin epämääräisesti, jolloin toimenpiteet ovat aika hakuammuntaa. Kehittämisprojektin onnistuminenkin on tällöin ymmärrettävästi ihan arpapeliä.

Eräässä asiakasorganisaatiossamme käynnistettiin esimiestyön kehittämisprojekti, jossa haluttiin selvittää esimiesten kompetensseja nimenomaisesti esimiestyön näkökulmasta ja kehittää heidän esimiesosaamistaan. Oli havahduttu siihen, että haluttiin hyvän esimiestyön olevan tärkeä osa yrityksen imagoa.

Autoimme asiakastamme määrittelemään sen, mitä hyvä esimiestyö heillä tarkoittaa. Kuitenkin keskustelu esimiestyön kriteereistä osoitti, että johdolla oli jokaisella hieman eri näkemykset aiheesta. Yhteinen keskustelu on siis ensiarvoisen tärkeää, jotta ei toimita oletusten pohjalta. Siten vältytään myös väärinkäsityksiltä ja myöhempien ristiriitojen syntymiseltä. Yhteinen keskustelu auttoi myös määrittelemään sen, mitkä seikat ovat prioriteetiltaan tärkeämpiä ja mitkä vähemmän tärkeitä.

Käytettävissä olevaa tietoa kannattaa hyödyntää yhteisen näkemyksen muodostamiseen siitä mitä tavoitellaan. Sen jälkeen on helpompi suunnitella järkeviä ja tarkoituksenmukaisia kehittämistoimenpiteitä ja lopputuloksena on onnistuneempia toteutuksia.