Hajautetun työn johtaminen: haasteena esimiehen läsnäolo

Olen haastatellut esimiehiä ja organisaatioita heidän kokemuksistaan etätyön, hajautetun työn ja virtuaalisen työn johtamisesta. Tässä ensimmäinen juttu näiden haastatteluiden pohjalta. Tätä juttua varten sain kunnian haastatella arvostamaani johtajaa ict-alalta, jonka omaa blogia ja päivityksiä sosiaalisessa mediassa olen seurannut jo muutaman vuoden ajan. Matilla on kokemusta ja näkemystä johtamisesta sekä upea taito kiteyttää ajatuksiaan ja näkemyksiään ymmärrettävään muotoon, joka oli yksi syy, miksi juuri häntä halusin haastatella.

Johtamista vai etäjohtamista?

Matti Vesala ei usko, että johto voi synnyttää etätyökulttuuria, mutta johdon pitää kyllä olla mukana synnyttämässä uudenlaista tapaa tehdä työtä. Uudenlaiset tavat organisoida työn tekemistä syntyvät uusista markkinoista, uusista sukupolvista ja uusista organisaatiorakenteista.

Matille etätyön käsite on tullut tutuksi jo hänen aloittaessaan työuraansa 1990-luvun lopulla. Jo silloin etätyö oli mahdollista hänen silloisen työnantajansa palveluksessa. Haasteena työn tekemisen näkökulmasta silloin oli lähinnä tekniikka. Vuoden 2005 paikkeilla alkoi tulla varhaisia kollaboratiivisia työvälineitä ja samanaikaisesti työtä alettiin siirtää halvempien kustannustasojen maihin. Nämä yhdessä alkoivat hiljalleen muuttaa käsityksiä työn tekemisen tavoista ja vuotta 2010 lähestyttäessä virtuaalinen yhteistyö alkoi olla tavanomaisempaa. Sen jälkeen Matti ryhtyi johtamaan myyjiä, jossa oli totuttava siihen, ettei tiimi enää ollut näpeissä ja työntekijät olivat eri maissa ja maanosissa. Nykyisessä työssään Sofigaten liiketoimintajohtajana Matilla ei juurikaan suoria johdettavia ole, mutta yrityksen työntekijät ovat pääosin asiakkailla eli lähes sataprosenttisesti muualla kuin fyysisesti samassa paikassa esimiestensä kanssa.

Matin pitkä kokemus virtuaalisessa ja liikkuvassa työympäristössä toimimisesta synnytti jossain vaiheessa oivalluksen, että etä-etuliite tulee poistaa. Jos siihen kiinnitetään liikaa huomiota, sitä aletaan monessa tilanteessa käsitellä ongelmana. Etä-liite synnyttää mielleyhtymän siitä, että joko työntekijä tai johtaja on kaukana. Ja siitä seuraa ongelma, miten poistaa etäisyysongelma. Matti puhuukin mieluummin siitä, että työskennellään hajautetusti tai mobiilisti.

Henkinen vapaus ja itsekontrolli 

Yhteiskunta on muuttunut sellaiseksi, että elämän on oltava joustavaa. Elämän eri palasia pitää pystyä paremmin sovittamaan yhteen. Ihmistä vedetään joka suuntaan kuin kuminauhaa. Tämä muutos estää kohta työn tekemisen perinteisellä tavalla tai tulee liian suuri yhteentörmäys. Paikkaan sidottu työnteko rasittaa ihmistä liian paljon.

Matti uskookin henkiseen vapauden ja itsekontrollin tunteeseen, joka on paljon isompi muutos kuin vain työelämää koskeva. Tietotyössä kontrollointi on vihoviimeinen ohjauksen ja tehokkuuden lisäämisen keino. Tarvitaan selkeät edellytykset työlle ja täytyy sallia se, että jokainen tekee työtään, kuten itselle parhaiten sopii.

Tiimityö ja yhteistyö toki edellyttää jossain määrin yhdessä olemista. Kohtaamisen merkitys lisääntyy Matin mielestä koko ajan. On osattava luoda tiimeille hetkiä olla yhdessä. Yhteistä aikaa ei kuitenkaan tarvita niin paljon kuin on perinteisesti ajateltu.

Johtajan läsnäolo 

Kun ihmisiä on monilla eri paikkakunnilla ja aikavyöhykkeillä, on Matin kokemuksen mukaan johtajalle suurin haaste se, miten taata läsnäolo johdettaville. Läsnäolo onkin se syy, miksi Matti ryhtyi käyttämään sosiaalista mediaa. Sosiaalinen media tarjoaa foorumin, jossa olla läsnä henkilönä, ihmisenä, eri vuorokauden aikoihin.

Matti hyödyntää sekä firmojen sisäisiä että ulkoisia some-kanavia ollakseen läsnä, sekä myös seuratakseen johdettaviaan. Hän saakin päivittäin palautetta tviiteistään ja antaa myös muille palautetta. Twitter ja muut some-kanavat mahdollistavat sellaisten asioiden avaamisen johtajan työssä ja elämässä, joita ei työssä ehdi tai se ei ole tarkoituksenmukaista, mutta joita on kiva jakaa työkavereiden kesken.

Haastavaa virtuaalisessa johtamisessa on myös heikkojen signaalien tunnistaminen. Miten havaita esimerkiksi ihmisten tyytymättömyys johtamiseen tai jos joku harkitsee työnantajan vaihtamista tai voi muuten huonosti.

Pois liiasta tehokkuuden tavoittelusta 

Itsensä johtaminen on kaikkein vaikeinta johtamista meille kaikille. Vapauden kanssa vaakakupissa on aina vastuu, ja vastuu painaa. Organisaatiolla on oltava mallit ja kulttuuri, jossa porukka ei pala loppuun vapauteen perustuvassa kulttuurissa. Kun säännöt ja ohjeet luottamuksen varmistamiseksi poistetaan ja annetaan vapaus työn tekemiseen, ihmiset tekevät paljon enemmän. Vapauden tuoma vastuu kuormittaa helposti, jos kulttuuri ei tue ajatusta siitä, että "on ihan täysin ok joskus olla tekemättä työtä".

Suuri osa ajasta uuden johdettavan yksikön kanssa menee aina siihen, että poistetaan luvan kysymisen kulttuuri ja ajatus siitä, että koko ajan pitää olla tehokas. Matin mukaan tämä tapahtuu pitkälti saarnaamalla: ”Kun on hetki, ettei ole työtä, niin älä tee työtä. Tee jotain muuta." Johtajien on kuitenkin käytettävä hirvittävän paljon aikaa siihen, että sallitaan nämä työn tekemättömyyden hetket.

Haastavaksi tämänkaltaisen kulttuurin luomisen tekee se, että johtajat itse ovat yleensä huonoja esimerkkejä ajanhallinnasta. Kun johtaja on työpaikalla, niin ihmiset hyväksyvät sen, että johtajan työ on erilaista. Kun työ muuttuu virtuaaliseksi kommunikoinniksi ja työntekijät näkevät johtajan lähettävän sähköposteja yöllä tai olevan iltakymmeneltä Lyncissä, herää ihmisillä ajatus siitä, että heidänkin tulee toimia näin.

Johtajalla on siis suuri vastuu, on kiinnitettävä esimerkiksi huomiota sähköpostien sanoituksiin, niin että vaikka johtaja käsitteleekin asiaa illalla, niin vastauksia ei odoteta ennen kuin normaalin työajan puitteissa. Hyvän työkulttuurin luomisessa Matti kokee tärkeäksi sen, että tutustutaan toisiin niin hyvin, että ymmärretään esimerkiksi toisten vuorokausirytmejä ja tapoja tehdä työtä. Esimiehen tavasta tehdä työtä ei saa muodostua tiimin kulttuuri. Matin sanoin: ei yritetä kopioida toinen toisiamme ja olla työrooliemme vankeja ”tuossa roolissa kuuluu toimia noin”, vaan ymmärretään, että on kyse siitä, että "Matti on iltavirkku".

Vuorovaikutuksen tärkeys 

Yhä virtuaalisemmaksi muuttuvassa työympäristössä fyysisen kohtaamisen merkitys on koko ajan isompi. Kasvokkain tapahtuvia kohtaamisia tulee järjestää säännöllisesti. Ja silloin kun ollaan fyysisesti yhdessä, ei olla virtuaalisesti yhdessä. On alettava kiinnittää paljon enemmän huomiota ihmisten välisen yhdessäolon muotoon.

Puhelin on yksi etäjohtamisen tärkeimmistä työkaluista. Matti itse yrittää välttää viimeiseen asti sähköpostilla tehtäviä tiedusteluja. Ja jos tulee tiedustelu henkilöltä, jota ei ole ennen tavannut, hän pyrkii soittamaan tälle. Sosiaalinen media on tuonut oman positiivisen lisänsä yhteydenpitoon ja se mahdollistaa vapaamuotoisemman vuorovaikutuksen ja vaikkapa huulenheiton työkavereiden kanssa.

Videoyhteys ei Matin mielestä tuo johtamiseen lisäarvoa, joskin tähän löytyy Matin työuralta yksi poikkeus. Osa tiimistä oli Italiassa ja italialaisten kanssa yhteys ei toiminut. Sikäläisessä kulttuurissa elekieli on niin suuri osa vuorovaikutusta, että ilman kuvayhteyttä osapuolet eivät ymmärtäneet toisiaan. Mielenkiintoista on, että Matti on havainnut videon käytön neuvottelutilanteissa vähentyneen koko ajan - ainakin omassa työympäristössään - vaikka videon käyttö tarinankerrontamuotona onkin kasvussa.

Vuorovaikutustaidot ovat tärkeä osaamisalue etäjohtamisessa: on kyettävä kommunikoimaan erilaisissa tilanteissa ja vuorovaikutuksessa pitää pystyä säilyttämään selkeys, vaikka itse olisi hektisessä tilanteessa. Johtajalle on tärkeää hallita niin kirjallinen kuin suullinen viestintä, mutta myös asioiden näyttäminen ja läsnäolo tilanteissa.

Matin eräältä johtajalta oppima tärkeä vinkki on, että esimehenä kaikkein eniten tulisi antaa huomiota kauimpana olevalle ihmiselle. Ne ihmiset, jotka ovat lähellä, näkevät ja kuulevat ison osan siitä, mitä teet ja saavat ”vahingossa” tietoa tai keskustelet asioista ohimennen kahvipöydässä. Oma prioriteetti kannattaa asettaa niin, että suot eniten aikaa niille, jotka ovat fyysisesti kauimpana. Tarkoittaako tämä sitten enemmän työtä esimiehelle? Matin mielestä ei välttämättä, sillä lähitiimin kanssa riittää vähempi kommunikointi, koska he saavat tietoa muutenkin.