Yhteistyön kehittäminen tiimissä

Hyvä yhteistyö ei ole itsestään selvyys, vaan se edellyttää, että tietyt perusasiat tiimissä toteutuvat. Puhumattakaan siitä, jos halutaan, että tiimi toimii tehokkaasti. Tässä artikkelissa on esitelty menestyvän tiimin perusedellytykset sekä vinkkejä tiimityön kehittämiseen ja yhteistyön tehostamiseen.


Hyviä tiimejä on tutkittu paljon. Itse käytän valmennuksissani alla olevaa kuvaa menestyvän tiimin perusedellytyksistä. Pyramidissa on esitelty menestyvän tiimin ominaisuudet. Kuvan avulla on silloin tällöin hyödyllistä tarkastella tai jopa käydä yhdessä keskustelua siitä, miten hyvin eri laatikot tiimissä tällä hetkellä toteutuvat.

Menestyvän tiimin perusedellytykset
(The Pfeiffer book of Successful Teambuilding Tools)

Laatikoiden sijoittelulla ja sisällöllä on merkitystä. Alimmainen rivi muodostaa perustan muille laatikoille. Toiseksi alimman rivin laatikot lisäävät työtyytyväisyyttä ja saavat tiimiin kuulumisen tuntumaan palkitsevalta.

On tutkittu, että pyramidista voidaan ottaa pois hyvän yhteistyön kärsimättä ainoastaan ylin laatikko eli osallistava esimiestyö. Mikäli jokin kahden alimman rivin laatikoista ei toteudu tällä hetkellä riittävän hyvin, tiedät missä on tällä hetkellä eniten parannettavaa.

Miten edistää toimivaa yhteistyötä? 

Jotta pyramidissa esitellyt laatikot voisivat toimia mahdollisimman hyvin on tiimistä löydyttävä myös luottamusta ja arvostusta. Esimiehenä kannattaa ensin varmistaa, että pyramidin alimmalla rivillä mainitut selkeät tavoitteet, selvä työnjako ja tehokas päätöksenteko toteutuvat. Vasta kun nämä ovat kunnossa, ovat ihmiset valmiita jakamaan avoimesti tietoa ja keskustelemaan ideoistaan.
Paras tapa varmistaa näiden tilanne ei välttämättä ole itse tilanteen arvioiminen, vaan kysyä jokaiselta työntekijältä, miten he kokevat näiden asioiden olevan.

Seuraavat askeleet hyvän ja toimivan yhteistyön edistämiseen ovat yksinkertaiset, mutta eivät aina todellakaan helpot.

1. Rakenna keskinäistä luottamusta.
2. Edistä toisten työn arvostamista
3. Sopikaa yhteisistä toimintatavoista
4. Anna riittävästi valtaa ja vastuuta oman työn hoitamiseen
5. Tue ja sparraa parempaan itsensä johtamiseen

Edellä mainittuihin kohtiin on luvassa vinkkejä tulevissa blogiteksteissä.

Luottamus pohjaa erilaisuuden hyväksymiseen

Luottamuksen rakentamisessa tärkeää on, että ihmiset tuntevat toisiaan, toistensa työn sisältöä ja toimintatapoja. Mitä paremmin toisen ihmisen tunnet, sen helpompi häneen on luottaa. Tai ainakin tiedät, missä asioissa ja millä edellytyksillä häneen voi luottaa.

Tutustumisen edistäminen ei työyhteisössä ole kuitenkaan aina mutkatonta. Kaikki eivät halua jakaa itsestään yksityiselämän asioita, vaan haluavat työssä pitäytyä työroolissa. Tämä on toki hyväksyttävä. Tällöin tutustumiseen hyviä työkaluja ovat erilaiset käyttäytymisen tai persoonallisuuden eroja avaavat työkalut.

Itse olen tiimivalmennuksissa hyödyntänyt erilaisia toiminta- ja vuorovaikutustyylejä avaavaa työkalua, jonka avulla osallistujat pääsevät tutustumaan ensin omaan toimintatyyliinsä sekä vahvuuksiinsa ja kompastuskiviinsä.

Itsetutkiskelun jälkeen on tärkeää tuoda fokus yhteistyöhön ja ja olen havainnut seuraavat kysymykset hyviksi tiimin yhteisen keskustelun avaamiseksi.

Tiimin jäsenten toiminta- ja vuorovaikutustyylien sekä tiimin vahvuuksien
ja kompastuskivien tiedostaminen on tärkeä osa yhteistyön kehittämistä

• Mitä minä tuon tiimiin (vahvuudet, joista on tiimin kannalta hyötyä)? 
• Mitä muiden on syytä tietää minusta (kompastuskivet, joista tiimin on hyvä olla tietoinen)?
• Mitkä ovat vahvuutemme tiiminä?
• Mitkä riskit on hyvä tiedostaa (tiimin kompastuskivet)?
• Millaisia toimintatapoja/pelisääntöjä meillä olisi hyvä olla, että yhteistyö sujuisi entistä paremmin?

Yllä olevassa kuvassa on esimerkki tiimin jäsenten toiminta- ja vuorovaikutustyyleistä. Kuvan kautta tiimi voi yhdessä lisätä ymmärrystään siitä, mikä auttaa heitä onnistumaan tiiminä, millaisia haasteita heillä voi olla ja millaisista asioista heidän on suhteessa toisiinsa ja suhteessa muuhun ympäristöön oltava tietoisia.

Ihmisten erilaisuus - työpaikkojen suuri haaste vai valtava voimavara?

Onko erilaisuus voimavara vai suuri haaste?

Erilaisuudesta työyhteisössä puhutaan paljon. Sanotaan, että erilaisuus on rikkaus ja vahvuus. Kuitenkin tunnistamme sen, että erilaisuutemme juuri aiheuttaa työpaikalla ne ristiriidat ja kahnaukset. Onko erilaisuus siis voimavara vai onko se suuri haaste?

On todistettu, että homma ei toimi, jos tiimissä on vain samanlaisia persoonia. Jos kaikki antautuvat visioimaan uutta ja innostuvat helposti uusista asioista, eikä kukaan tarkastele ideoita kriittisesti - puhumattakaan siitä, että veisi ideoita käytäntöön - ei tiimi tule koskaan pääsemään tavoitteisiinsa. Eli erilaisuutta työpaikoille tarvitaan. Mutta, miten oppisimme sietämään erilaisuutta?

Uskallan väittää, että jokainen on ollut tilanteessa, että joku ihminen ärsyttää meitä suunnattomasti. Tai keskustelussa huomaamme, ettei toinen ollenkaan ymmärrä mitä yritämme sanoa ja alamme hikeentyä, kun väännämme samaa asiaa rautalangasta jo viidettä kertaa. Ristiriitojen voidaan sanoa syntyvän persoonallisuuksien eroista ja tavastamme painottaa ja tarkastella asioita eri tavalla. Eli toimimme ja viestimme eri tavalla kuin joku toinen.

Ollaankin ihan asian ytimessä. Juhlapuheissa sanomme, että erilaisuus on voimavara ja arvostamme erilaisia ihmisiä ja kyllä, kyllä - tiimissä täytyy olla erilaisia ihmisiä, jotta se toimii. Käytännössä kuitenkin valtaosa meistä tekee mieluiten töitä samankaltaisen ihmisten kanssa. Se näkyy siinä, miten hakeudumme niiden seuraan, joiden kanssa olemme "samalla aaltopituudella", mikäli mahdollista. Tai siinä, että pyrimme rekrytoimaan samankaltaisia henkilöitä kuin me itse.

Työskentelin jokin aika sitten johtoryhmän kanssa, jossa viidestä jäsenestä neljä oli käyttäytymis- ja vuorovaikutustyyliltään samankaltaisia. Viideskin henkilö oli hyvin lähellä muita. Yhteistyö sujui hyvin ja he viihtyivät yhdessä. Myös tulosta syntyi. Samankaltaisuus ei välttämättä ole mikään ongelma, mutta on tärkeää tiedostaa, miten se vaikuttaa tiimin toimintaan. Se tuo mukanaan tiettyjä vahvuuksia, mutta myös riskitekijät korostuvat.

Ei riitä, että ymmärrämme olevamme erilaisia,
vaan oleellista on, mitä sillä tiedolla teemme.

Ristiriidoista kohti ymmärrystä

Erilaiset persoonallisuustestit mittaavat useimmiten ominaisuuksiamme tai käyttäytymistämme. Ne antavat tietoa meistä: tavastamme toimia ja miten olemme vuorovaikutuksessa toisten kanssa. Osa testeistä kertoo myös, miten meidän kannattaa puhua ja viestiä muille, että sanottavamme tulisi ymmärretyksi.

Testit tarjoavatkin arvokasta tietoa, mutta osataanko tietoa hyödyntää oikein? Harmittavan usein tieto jää tasolle "olipas kiva tietää, että minä olen tällainen", kun tiedon pohjalta voitaisiin käydä keskustelua, että "jos minä olen tällainen tyyppi X, ja sinä olet tuollainen tyyppi Z, niin miten me voisimme toimia yhdessä parhaiten". Parhaimmillaan tiimit ovat löytäneet uusia tapoja toimia yhdessä ja oppineet hyödyntämään toistensa ammatillisen osaamisen lisäksi myös erilaisten käyttäytymistyylien vahvuuksia. Yhteistyö syvenee ja työn laatu paranee.

Testit ovat lunastaneet suomalaisessa työelämässä paikkansa tiedon antajana. Jo tieto siitä, että tuo kaveri tuossa käyttäytyy noin, koska on ihan erilainen toimintatavoiltaan kuin minä, parantaa työyhteisön toimintaa, koska mitä paremmin tunnemme työkaverimme, sitä paremmin tulemme juttuun keskenämme. Työhyvinvointitutkimuksissa on osoitettu, että työkavereiden tunteminen edistää yhteisöllisyyttä ja parantaa me-henkeä.

Parhaimmillaan erilaiset ihmiset täydentävät toisiaan ja
tuovat oman tärkeän panoksensa yhteistyöhön.

Erilaisuudesta voimavara

Yhteinen keskustelu siitä, miten me voimme parantaa yhteistyötä ottamalla erilaisuutemme huomioon, vie meitä kohti erilaisuuden hyväksymistä. Kun saamme työkaluja asenteemme muuttamiseen, ja voimme hyväksyä ja ottaa toiset huomioon sellaisena kuin he ovat, olemme jo lähellä erilaisuuden hyödyntämistä.

Kun vielä opimme työssämme hyödyntämään kaverin erilaista toimintatyyliä, voidaan puhua aidosti siitä, että erilaisuus on voimavara. Mitä se sitten käytännössä voisi tarkoittaa? Esimerkiksi sitä, että suorana ja nopeasti toimeen tarttuvana henkilönä saatan joskus vaikuttaa jyräävältä. Tärkeän muutostilanteen viestinnän ja toteutuksen suunnittelussa voisin ottaa avukseni henkilön, joka vaistoaa helposti ihmisten ajatuksia ja tunnetiloja, ja hyödyntää hänen tapaansa toimia, jotta muutosprosessissa huomioidaan riittävästi henkilölähtöinen ajattelu ja viestintä hoidetaan erilaiset huolet ja murheet huomioiden.

Hakeudutaan siis aktiivisesti tekemään tärkeitä työtehtäviä erilaisten ihmisten kanssa, koska se tuo monipuolisuutta, erilaisia näkökulmia ja enemmän vahvuuksia tekemiseen.

Kenen riittävän erilaisen henkilön vahvuuksia sinä voisit tänään hyödyntää tärkeässä työasiassa?

Haluaisitko tiimillesi voittavia tapoja?

Voittavien tapojen omaksuminen tiimille vie hieman aikaa,
mutta se kannattaa, jos haluat rakentaa voittavan tiimin.

Kirjoitin tavoista ja niiden anatomiasta toiseen blogiin. Ajattelin jatkaa tätä ajatusta työelämän puolelle. Usein pyrimme kehittämään itseämme, parantamaan omia huonoja tapojamme. Tai sitten vain tyydymme ajattelemaan, että voisinhan tehdä asioita fiksumminkin, mutta kiireessä päädymme tekemään asiat kuitenkin samoin kuin aina ennenkin.

Toki asioita on tärkeää miettiä yksilön näkökulmasta, mutta jos haluamme parantaa työyhteisömme ja tiimimme toimintaa, voisimme lähteä myös yhteisestä parantamisesta liikkeelle ja sitten vasta miettiä, mitä se tarkoittaa omalla kohdalla.

Tavat ohjaavat toimintaamme. Kun jostakin asiasta muodostuu tapa, teemme sen automaatilla, eikä meidän tarvitse käyttää juurikaan aivokapasiteettiä tai energiaa asian tekemiseen, koska se tulee pitkälti selkärangasta. Toisaalta se juuri tekee tavoista vaarallisia. Koska tapa saa meidät helposti ja nopeasti suoriutumaan asioista, emme juurikaan kyseenalaista niitä ja niiden hyödyllisyyttä.

Myös tiimille muodostuu tapoja. Se on osa kulttuuria. Monet tavoista ovat kirjoittamattomia sääntöjä tyyliin "näin on toimittu aina ennenkin". Myös esimiehen oma esimerkki muokkaa tiimin käyttäytymistä: esimerkiksi sähköpostittelu iltaisin tai myöhässä alkavat palaverit muodostuvat helposti tiimin tavaksi. Huonoa tapaa siedetään, koska siihen on totuttu, ei ehkä jakseta nostaa asiaa esille tai tiedostetaan huono tapa ongelmaksi, mutta ei todenteolla yritetä puuttua siihen.

Työyhteisössä käytetään melko vähän aikaa siihen, että pyrittäisiin kehittämään käyttäytymistä ja tapoja suuntaan, jotka edistäisivät työn tehokkuutta ja kuormittaisivat ihmisiä vähemmän. Ennemmän pitäisi käyttää aikaa pohdintaan, miten tehdä asioita fiksummin. Harmillisen monessa paikassa pyritään juoksemaan yhä kovempaa. Enemmän tuloksia ja parempaa kilpailukykyä tavoitellaan jopa pidentämällä työaikaa sen sijaan, että mietittäisiin, mitä ja miten tehdään.

Valitettavasti työn ja tapojen kehittäminen osuu priorisointitaulukossa osaan tärkeät ja ei-kiireelliset ja niinpä tärkeät ja kiireelliset tietenkin ajavat ohi, mutta usein myös ei-tärkeät ja kiireelliset. Sille ei siis tahdo löytyä aikaa ellei sitä tunnisteta tärkeäksi asiaksi. Tiedossa on myös tapauksia, että suunnitteluun ja keskusteluunkin käytetään aikaa, mutta sovitut asiat jäävät tekemättä, koska seurantaa ei tehdä. Arkiset asiat ajavat ohi, eikä tapojen kehittämiseen ja kehittymiseen ehditä kiinnittää aikaa. Tapojen muuttaminen kun on siitä harmillinen prosessi, että se ei tapahdu yhdellä päätöksellä kokouksessa, vaan uutta tapaa on harjoiteltava sinnikkäästi. Tästä lisää tuossa toisessa bloggauksessani.

Hyvänä esimerkkinä tästä lienee kokous- ja palaverikäytännöt. Työlämän kipukohtana tuntuu jo useita vuosia olleen huonot ja tehottomat palaverit. Puutetta ei ole ollut vinkkilistoista, miten korjata huonoja kokouksia. Kyse ei ole tiedon puutteesta, vaan haluttomuudesta tai kyvyttömyydestä muuttaa huonoja tapoja. Yhteisellä sopimuksella ja niistä kiinni pitämällä on mahdollista saada muutosta aikaan.

Tapojen muokkaaminen

Mitä jos uuden vuoden kunniaksi päättäisit lähteä muokkamaan oman tiimisi tapoja? Tavoitteena on tiedostaa ja tunnistaa huonot tavat sekä lähteä pohtimaan, mitä niille voisi tehdä. Seuraavassa vinkkejä sinulle ja tiimillesi, miten voitte lähteä parantamaan yhteisiä tapoja luodaksenne enemmän ja parempia onnistumisen mahdollisuuksia.

1. Miettikää, millaisia tapoja teillä tiiminä on.
2. Onko teillä voittavia tapoja eli tapoja, jotka auttavat onnistumaan ja menestymään?
3. Mitkä tavat heikentävät, hidastavat tai haittaavat yhteistyötä?
4. Miten huonot tavat vaikuttavat toimintaan, tuloksiin, yhteishenkeen?
5. Millaisilla paremmilla tavoilla huonoja tapoja voisi korvata? Keksikää useita vaihtoehtoisia tapoja ja kokeilkaa, mikä toimii parhaiten.
6. Kuinka kauan päätätte harjoitella uutta tapaa? 
7. Mitä teette, jos huomaatte lipsuvanne uudesta, sovitusta toimintatavasta? Miten teette tarvittaessa ryhtiliikkeen? Sovitaanko lipsumisesta jotakin rangaistukseksi? 
8. Miten mittaatte onnistumista ja miten palkitsette siitä itseänne? 

Jari Sarasvuo sanoi eräässä valmennuksessa, että voittamisessa ja tulosten tuplaamisessa ei ole kyse siitä, että teet asioita paremmin vaan siitä, että työstät parempia tapoja.

"We are what we repeatedly do. Excellence, then, is not an act, but a habit."

- Aristotle

Voisiko tämä olla startti sinun tiimisi uuteen vuoteen?

Minkälaista esimiestä sinun tiimisi kaipaa?

Esimiestyötä käsitellään usein asiana, jossa on tietynlainen tavoitetila ja ihanne. Olen itsekin kirjoittanut aiheesta muun muassa otsikoilla Hyvän johtajan neljä tärkeintä ominaisuutta, Mistä on hyvä ihmisten johtaja tehty? ja Viisi ominaisuutta joita esimies tarvitsee. Tietyt yleiset lainalaisuudet esimiestyössä pätevätkin, joskin on tärkeää myös ottaa huomioon se, minkälaisista yksilöistä tiimi on rakennettu ja miten se vaikuttaa tiimidynamiikkaan. 

Tiimien johtaminen on ennen kaikkea ihmisten yhdistämistä. On siis keskityttävä ihmisiin - niihin yksilöihin, joita tiimistä löytyy. Toisille esimiehille tämä on luontaisesti helpompaa kuin toisille. Osa esimiehistä pyrkii johtamaan asioiden kautta ja kuvittelee ihmisten seuraavan perässä. Esimieheltä tarvitaan kuitenkin herkkyyttä lukea tiimin jäsenten välisiä suhteita ja jännitteitä sekä johtaa yhteistyötä siten, että tavoitteet saavutetaan. Eri tiimien kohdalla tämä voi tarkoittaa hyvinkin erilaisia asioita. 

Mistä tiimidynamiikka rakentuu?

Tiimin jäsenet ovat yksilöitä. Jokainen on ainutlaatuinen ihmisenä ja työntekijänä. Tiimin jäsenten käyttäytymistä voidaan kuitenkin tarkastella typologian avulla, jolloin ihmisten erilaisuus on helpommin ymmärrettävää ja oman johtamistyylin kehittäminen esimiehenä helpompaa.  

Pyri tässän selventämään tiimidynamiikan vaikutuksia esimiestyöhön EASI-typologian avulla. EASI on malli, jota käytän koska se on paikkansapitävä (psykologisia termejä käyttäen validi) ja rakennettu nykyaikaisia psykometrisiä mittausmenetelmiä hyödyntäen. Tällainen yksinkertaistettu, käyttäytymistä kuvaava malli antaa selkeän viitekehyksen ja kielen käsitellä asiaa ymmärrettävästi. 

Tiimin jäsenet voidaan jakaa neljään eri päätyyliin alla olevan kuvion mukaisesti. Tiimin jäsenissä voi vahvana korostua yksi käyttäytyminen tai heidän käyttäytymisensä työssä voi olla kahden tai jopa kolmenkin tyylin yhdistelmä. Mitä enemmän tiimissä on erilaisia tyylejä, sitä monimuotoisempi tiimi on: tiimin jäsenet työskentelevät eri tavalla, he ovat vuorovaikutuksessa muiden kanssa eri tavalla ja tarkastelevat asioita eri näkökulmista.

Tiimin jäsenet voidaan jakaa neljään eri päätyyliin käyttäytymisen perusteella.

Mitä monimuotoisuus esimiestyön näkökulmasta tarkoittaa?

Ihannetilanteessa tiimistä löytyy riittävästi monimuotoisuutta, sillä tällöin se pystyy monipuoliseen ongelmanratkaisuun ja innovatiiviseen työskentelyyn. Monimuotoisuus käyttäytymisessä ja vuorovaikutuksessa voi kuitenkin synnyttää ristiriitoja, mikäli tiimistä puuttuu luottamusta ja arvostusta. Erilaisuutta ei haluta ymmärtää vaan toisen omasta poikkeava toimintatapa voidaan kokea loukkaavana. Tai erilaiset katsantokannat asioihin saattavat aiheuttaa väärinymmärryksiä, jotka ratkaisemattomina voivat johtaa konfliktitilanteisiin.

Esimiehen on siis osattava johtaa monimuotoista tiimiä ratkaisukeskeisesti. Väärinymmärrykset on syytä käsitellä saman tien ennen kuin ne ehtivät kehittyä konflikteiksi. Parhaat edellytykset monimuotoisella tiimillä on päästä tavoitteisiinsa, kun esimies ja tiimin jäsenet tunnistavat, millä tavalla kukin on oma ainutlaatuinen yksilönsä. Mitä osaamista ja asiantuntemusta kukin tuo tiimiiin, mutta toisaalta myös minkälaista käyttäytymis- ja vuorovaikutustyyliä henkilöt edustavat - ja mitä vahvuuksia ja toisaalta riskejä se tuo tullessaan.

Hedelmällistä keskustelua yhteistyön kehittämisen näkökulmasta onkin, kun tiimin jäsenet voivat yhdessä pohtia muun muassa seuraavia kysymyksiä:

• Mitä minä tuon tiimityöhön, mitkä ovat tärkeimmät vahvuuteni?
• Miten hyödynnämme jokaisen vahvuudet paremmin yhteistyössämme?
• Mitä meidän on hyvä tietää toisistamme?
• Miten minulle kannattaa antaa palautetta?
• Mitä konkreettisia asioita voimme tehdä, jotta saamme ryhmänä vahvuutemme parhaiten käyttöön?
• Tarvitsemmeko uusia pelisääntöjä tai toimintatapoja varmistaaksemme parhaan mahdollisen yhteistyön?

Mitä tiimin jäsenten samankaltaisuus esimiestyön näkökulmasta tarkoittaa?

Joissakin tiimeissä korostuu samankaltainen käyttäytyminen. Tiimiin on päätynyt samanlaisella toimintatyylillä varustettuja henkilöitä tai esimies on rekrytoinut samankaltaisia ihmisiä, koska heidän kanssaan on ollut eniten ”samalla aaltopituudella”. Usein tällaiset tiimit toimivat hyvin yhteen: yhteistyö sujuu ja yhteishenki on hyvä. Tiimidynamiikka siis toimii - voisiko esimiehen kannalta parempaa tilannetta olla?

Samankaltaisuus on yhteistyön näkökulmasta usein hyvä juttu, mutta se saattaa aiheuttaa haasteita tiimin tehokkuudessa ja tavoitteiden saavuttamisessa. Alla olevassa kuviossa on esitetty mahdollisia vahvuuksia ja riskitekijöitä, jotka voisivat ilmetä tiimin käyttäytymisessä, jos tiimissä korostuisi jokin käyttäytyminen. Esimiehen on hyvä tiedostaa oman tiiminsä vahvuudet ja kompastuskivet. Tunnistamalla samankaltaisen tiimin kompastuskivet, voidaan niihin myös varautua.

Yhteistyön kehittämisen näkökulmasta voi olla hyödyllistä pohtia muun muassa seuraavia kysymyksiä:

• Mitkä ovat tiimimme vahvuudet?
• Mitä riskejä samankaltaisesta käyttäytymisestä voi olla ja miten ne voivat näkyä tiimin työssä tai työn tuloksissa?
• Mitä konkreettisia asioita voimme tehdä ehkäistäksemme riskien toteutumisen?
• Tarvitsemmeko uusia pelisääntöjä tai toimintatapoja varmistaaksemme parhaat mahdolliset tulokset?

Tunnistatko oman tiimisi ryhmädynamiikan? Seuraavassa vinkit sinulle esimiehenä, miten voit toimia, jotta saat tiimistäsi parhaan esiin:

Monimuotoisen tiimin esimiehenä:

• Löydä jokaisesta tiimin jäsenestä vahvuuksia, tiedosta myös heidän kompastuskivensä
• Järjestä tilaisuuksia, joissa tiimin jäsenet tutustuvat toisiinsa
• Auta tiimiläisiä ymmärtämään erilaisuutta ja nosta esille erilaisuuden tuomat mahdollisuudet
• Rakenna avointa keskustelukulttuuria kuuntelemalla kaikkia osapuolia ja rohkaisemalla tuomaan erilaisia näkemyksiä keskusteluun
• Tee selväksi, että ideoiden ja mielipiteiden tuomitseminen tai suora kritiikki ei ole suotavaa
• Osallista kaikki keskusteluun, jotta saat mahdollisimman monipuolisen näkemyksen asioista
• Ristiriitatilanteissa pyri saamaan esille perustelut, miksi tiimin jäsenet ovat mitäkin mieltä
• Ymmärrä oma roolisi esimiehenä: aina et voi olla kaikkien kanssa samaa mieltä ja joudut toisinaan tekemään päätöksiä, joista kaikki tiimin jäsenet eivät ole samaa mieltä
• Perustele omat päätöksesi ja ota erilaiset näkökulmat huomioon perusteita miettiessäsi

Samankaltainen tiimin esimiehenä:

• Mieti, miten tiimin vahvuudet ovat auttaneet sitä onnistumaan tavoitteisiin pääsyssä ja voiko vahvuuksia hyödyntää vielä paremmin
• Tunnista riskitekijät ja mieti tai keskustelu tiimin kanssa siitä, mitä voitte tehdä riskien ehkäisemiseksi
• Keskustele tiimin jäsenten kanssa yhdessä tai erikseen siitä, mitä ominaisuuksia on kenties jäänyt huomaamatta/hyödyntämättä, joista voisi olla hyötyä tiimin työskentelyssä
• Käyttäkää keskusteluissa erilaisia tekniikoita, joilla saatte monipuolisempaa näkemystä keskusteluun (esim. Bonon kuusi ajatteluhattua)
• Ymmärrä, että mikäli tiimissä on yksittäisiä henkilöitä, joiden oma tyyli poikkeaa muun tiimin samankaltaisesta käyttäytymisestä, voi näillä henkilöillä olla vaikeuksia sopeutua tiimiin

*******************************************************

Kaipaatko apua tiimidynamiikan selvittämiseen? Kerron tarvittaessa lisää sopivan johtamistyylin löytämisestä tiimillesi. Ota yhteyttä.

  

Etäjohtaja tarvitsee erityisosaamista selvitäkseen etäjohtamisen haasteista

Etäjohtaminen ei ole uusi johtamisen trendi. Se on
hiipinyt osaksi työn arkea monessa yrityksessä. 

Työskentelen EASI-käyttäytymis- ja motivaatiokartoituksen kanssa ja olen vakuuttunut siitä, että se on erinomainen työkalu joidenkin etäjohtamisen haasteiden taklaamiseen. Koska halusin paneutua tarkemmin etäjohtamisen haasteisiin, lähdin kysymään LinkedINin keskusteluryhmissä asiasta.

Etäjohtamisella tarkoitan sitä, kun esimies ja työntekijät eivät näet toisiaan päivittäin tai ehkä edes viikottain toimistossa. Saattaa olla, että kasvotusten nähdään vain kerran pari vuodessa. Kartoittaessani etäjohtamisen haasteita, sain muutamaltakin taholta materiaalia, joka selvitti etäjohtamiseen liittyviä kysymyksiä organisaatioissa.

Tässä tekstissä esitän yhteenvedon niistä asioista, joita kartoitukseni aikana tuli vastaan. Ne pohjautuvat sekä tutkimuksiin että oikeiden ihmisten kokemuksiin. Tässä kirjoituksessa en niinkään pyri tarjoilemaan ratkaisuja, vaikka niitäkin sieltä löytyy.

Etäjohtaminen on tärkeä aihe organisaatioissa

Etäjohtaminen ei ole johtamisen uusi trendi, mutta se on pikku hiljaa hiipinyt osaksi työnteon arkea monessa yrityksessä. Globaaleissa yrityksissä on arkipäivää, että tiimin jäsenet istuvat eri puolilla maailmaa. Yhä enemmän on myös suomalaisia organisaatioita, joissa työtä tehdään eri paikkakunnilta ja esimies tapaa työntekijöitä kerran pari vuodessa. Etätyön tekeminen ei myöskään rajoitu pelkästään isoihin organisaatioihin vaan myös mikroyrityksissä tehdään töitä eri osoitteissa.

Juttelin äskettäin tuttavani Riitan kanssa, joka oli hiljattain ja hieman yllättäen joutunut pienen yrityksen tilapäiseksi toimitusjohtaksi. Alle kymmenen hengen organisaation kaikki jäsenet työskentelevät eri paikkakunnalla. Riitta koki eniten haasteita juuri etäjohtamisessa.

Etäjohtaminen on tulevaisuuden johtajan ydinosaamista

Siitä huolimatta, että etäjohtaminen ja virtuaalisesti toimivat tiimit ovat yleistyneet kaikenlaisissa organisaatioissa, vain harvoissa yrityksissä on määritelty, minkälaista osaamista etäjohtaja tarvitsee. Perinteinen johtamisosaaminen ei riitä, vaan on osattava joustaa tilanteen ja uuden digitaalisen ympäristön mukaan sekä kehitettävä puuttuvaa osaamista.

Etäjohtamisen kannalta tärkeiden ominaisuuksien tai taitojenmääritteleminen ohjaa valitsemaan etäjohtajaksi sopivan henkilön sekä auttaa suunnittelemaan koulutus- ja kehittämistoimenpiteitä osaamisen kehittämiseksi. Etäjohtamisen taitoja tarvitsee nykypäivänä yhä useampi esimies ja sen voidaankin sanoa olevan sellaista ydinosaamista, jota esimiehillä tulisi olla.

Olisi kummallista, jos jatkossa tähän ei kiinnitettäisi entistä enemmän huomiota muun muassa rekrytoinnissa. Etäjohtamisessa onnistuminen tuo yritykselle myös mitä suurimmalla todennäköisyydellä huomattavaa kilpailuetua.

Etäjohtamisen haasteet

Keskusteluista ja minulle toimitetuissa materiaaleissa löytyi kasa haasteita. Jokaisen haasteen yhteyteen olen kirjannut myös ajatuksia siitä, miten ne ovat ratkaistavissa. Ratkaisuehdotukset eivät varmastikaan ole ainoita oikeita vaihtoehtoja, vaan hyviä tapoja toimia voi olla lukuisia muitakin.

1. Luottamus

Luottamuksen rakentaminen on tärkeää kaikessa johtamisessa. Etäjohtamisessa sen merkitys korostuu. Tästä ehkä johtuu myös se, miksi vieläkin toisissa organisaatiossa suhtaudutaan etätyöhön niin penseästi.

Erään kokeneen johtajan ohje luottamuksen rakentamiseen oli, että on vaan luotettava. Luottamista helpottanee se, että luodaan riittävän selkeät pelisäännöt ja tavat toimia, joihin molemmat osapuolet sitoutuvat. Myös avoin dialogi työstä ja sen tekemisestä auttaa rakentamaan ja ylläpitämään luottamusta.

2. Työsuoritusten mittaaminen

Työn mittaamisessa on siirryttävä ajan mittaamisesta tulosten mittaamiseen. Olennaista ei ole se, onko työntekijä työn kimpussa ja tavoitettavissa koko ajan. Tärkeämpää on, että työtä voidaan mitata jollakin muulla kuin kellokortilla.

Tulosten mittaaminen onnistuu parhaiten, kun työlle on selkeät tavoitteet ja aikataulut. Tällöin sekä esimies että johdettava tietävät missä mennään.

3. Työntekijän kyky johtaa itseään 

Itsensä johtamisen taidot ovat nousseet viime vuosina yhä tärkeämpään rooliin. Etäällä työtä tekevälle ne ovat ensiarvoisen tärkeät. Osa johtamisen haasteesta siirtyy työntekijälle itselleen: miten työskennellä ja mitä vaatimuksia itselleen asettaa.

Toisaalta etäjohtaminen vaikuttaa myös siten, että kaikki asiat eivät päädy esimiehen pöydälle. Työntekijöiden itsenäisyys lisääntyy ja työntekijällä on mahdollista ottaa myös enemmän vastuuta. Lukuisat tutkimukset ovat osoittaneet, että työntekijän itsenäisyys on hyvä asia sitoutumisen ja motivaation kannalta.

4. Monimuotoisuus työyhteisössä

Tiimin monimuotoisuus voi tehdä yhteistyöstä vaikeampaa, sillä se vaatii enemmän sopeutumista kaikilta. Monimuotoisen työyhteisön menestymisen kannalta tärkeää on se, kuinka hyvin työntekijät toisensa tuntevat ja sen ansiosta myös paremmin erilaisuuden hyväksyvät, sekä se miten hyvin monimuotoista tiimiä osataan johtaa.

Maija työskentelee virtuaalisten tiimien kanssa jatkuvasti ja sanoo, että suurimpia haasteita on viestiä asioista siten, että lähettäjä ja vastaanottaja ymmärtävät asiat samalla tavalla. Omassa työssään hän on huomannut, että sähköpostissa on helppo sopia asioita ja vaihtaa ajatuksia, mutta viestinnässä on kiinnitettävä erityistä huomiota viestien sävyyn ja sanavalintoihin.

Monimuotoisen tiimin sopeutumista toistensa toimintatapoihin kuitenkin voidaan helpottaa keskustelulla pelisäännöistä sekä havainnollistamalla erilaisuutta ja antamalla yhteinen kieli erilaiselle käyttäytymiselle.

5. Sitouttaminen yritykseen ja sen yrityskulttuuriin

Työntekijä ei samaistu organisaation jäseneksi, jos hän ei tunne olevansa osa työyhteisöä. Etäällä työskentelevä voi helposti kokea jäävänsä ulkopuolelle työyhteisöstä.

Mikko johtaa asiantuntijaorganisaatiota, jossa suurin osa työntekijöistä tekee työtä asiakasyritysten tiloissa. Sitoutuminen organisaatioon on suuri haaste, johon Mikko ei ole keksinyt muuta ratkaisua kuin saunaillat pari kertaa vuodessa. Käytännössä oman alansa osaavat asiantuntijat vaihtavat kuitenkin herkästi kilpailijan leiviin, kun heille tarjotaan hieman korkeampaa palkkaa.

Siksi on tärkeää huomioida työntekijää yksilönä. Etäällä toisistaan työskentelevät esimies ja työntekijät, tai työkaverit, eivät tutustu toisiinsa samalla tavalla arkipäivän tasolla. Päivittäinen kuulumisten vaihto ja käytäväkeskustelut jäävät pois. Tästä syystä työntekijä opitaan tuntemaan huomattavasti hitaammin tai tunteminen jää pintapuolisemmaksi. Uskonkin, että esimiehen on tärkeää päästä keskustelemaan johdettavan kanssa myös siitä, miten hän työtään tekee, minkälaisena näkee työn vaatimukset ja mistä hän itse motivoituu.

6. Työntekijöiden stressin määrän seuraaminen

Etäjohtajan on vaikea arvioida johdettavien työmäärää ja sitä kuinka stressaantuneita he ovat. Tämä voi helposti johtaa vääriin päätöksiin jakaa työtehtäviä tiimin jäsenille ja se voi pitkällä aikavälillä vaikutta tuottavuuteen laskevasti.

Stressin seuraamiseen auttaa myös avoin keskustelu. Ehkä myös jonkinlaisen stressimittarin luomisesta on apua, jota seuraamalla tiedät, missä työntekijöiden stressitasot yleisesti liikkuvat. On myös mahdollista saada tietoa työntekijöiden käyttäytymis- ja motivaatiotekijöistä ja näiden eroja tarkastelemalla havaita stressaantuneet työntekijät ja avata keskustelu toimintatavoista ja työmääristä.

7. Esimiehen tavoitettavuus

Haasteellista esimiehelle voi olla myös se, miten olla tavoitettavissa työntekijöilleen. Mikäli etäällä työskentely on satunnaisempaa - esimerkiksi vain osan viikosta - voidaan sopia tietty päivä ja kellonaika, jolloin esimies on paikalla tavoitettavissa. Pikaviestimiin on myös mahdollista asettaa tila, josta näkee onko tavoitettavissa vai ei.

Pääosin digitaalisesti työskentelevän tiimin kohdalla hyvä ratkaisu voisi olla sovittu aika viikossa, jolloin esimies on tavoitettavissa puhelimitse tai pikaviestimen välityksellä. Myös yhteinen viikkopalaveri onlinekokouksena on hyvä keino. Mikäli mitään yhteistä säännöllistä ”tapaamisaikaa” ei ole sovittuna, voi esimiehen haasteena olla saada työntekijöiden kalenterista aikaa yhteisille asioille.

Eri paikassa toimivalle esimiehelle voi olla myös vaikeampi mennä keskustelemaan. Puhelimessa asiat ovat helposti muodollisempia, kuin työpöydän kulmalla tai käytävällä käyty keskustelu. Esimiehen onkin siis hyvä kiinnittää huomiota siihen, että hän on helposti lähetyttävä eri välineillä.

8. Ongelmien havaitseminen

Esimiehen kannalta etäjohtaminen aiheuttaa myös haasteita siinä, miten havaita erilaisia pinnan alla muhivia asioita, kun ei ole jatkuvasti kosketuksissa työntekijöiden kanssa. Työyhteisöissä ongelmia aiheuttavat usein myös sellaiset seikat, kuten kateus, henkilöiden välisissä suhteissa olevat ristiriidat, huhujen aiheuttamat reaktiot eri ihmisissä, epäilykset alaisten tasapuolisessa kohtelussa sekä kyllästyminen nykyisiin tehtäviin, ja etäjohtajan kannalta edellä mainitut voivat saada liikaa jalansijaa, mikäli niitä ei ole heti huomaamassa ja käsittelemässä.

Avoimuus, luottamus ja arvostus ovat varmasti niitä asioita, joilla edellä listattuja asioita voidaan ennaltaehkäistä.

Moni yllä mainituista asioista on haasteena lähijohtamisessakin, mutta näistä asioista huolehtiminen etäjohtamistilanteissa vaatii erityistä huomiota.

Etäjohtamiseen tarvittavat taidot

Hieman yllättäen organisaatioiden esimiehille tarjoama koulutus etäjohtamiseen keskittyy lähinnä teknologiaan, eri välineiden hyödyntämiseen sekä muutosjohtamiseen. Oman näkemykseni mukaan vuorovaikutustaitojen merkitys korostuu etäjohtamisessa. Myös koulutus esimerkiksi keskustelun ja kokouksen vetämisestä virtuaalisesti, tiimin vahvuuksien hyödyntämisestä ja riskien tunnistamisesta sekä ristiriitatilanteiden käsittelystä voivat olla erittäin hyödyllisiä.



-----------------------------------------------------------------------------------
Osallistu maksuttomaan webinaariin aiheesta
Etäjohtamisen vuorovaikutushaasteiden voittaminen
to 23.10. klo 10.00 - 10.45
Lue lisää




Tarinoissa esiintyvien henkilöiden nimet muutettu.

Toimivan ja tehokkaan tiimin tunnusmerkit

Haluaisitko nostaa tiimisi suoritukset huipputasolle? Mietitkö joskus, miten tiimistä koulitaan dream team, joka surffaa onnistumisesta toiseen? Kaikki todennäköisesti tietävät, että ollakseen innovatiivinen ja tehokas, on tiimistä löydyttävä erilaista osaamista. Tiimin jäsenillä on oltava erilaisia ominaisuuksia, jotka täydentävät toinen toisiaan. Parhaimmillaan tiimi on moninkertaisesti osiensa summa. Mitä se sitten käytännössä tarkoittaa ja miten sellaista tiimiä johdetaan?

Miten tiimi eroaa työryhmästä?

Työryhmä on joukko ihmisiä, jotka esimerkiksi työskentelevät samassa tilassa ja ovat vuorovaikutuksessa keskenään. Työryhmästä tulee tiimi, kun yhteinen päämäärä luo synergiaa ja sen ansiosta saadaan aikaan tuloksia, joita kukaan yksittäinen tiimin jäsen ei yksin saisi aikaan.

Löysin tiimistä myös tämän johtamiskonsultti ja yritysvalmentaja Esa Lehtisen blogiinsa kirjaaman, ja mielestäni hyvin kuvaavan määritelmän: ”Pysyväisluontoisesti organisoitunut joukko ihmisiä, jotka tiiviissä yhteistyössä, yhteisvastuullisesti, itsejohtoisesti sekä jäsentensä erilaisuuden hyödyntäen pyrkivät yhteisiin päämääriin ja tavoitteisiin yhteisiä pelisääntöjä noudattaen.”

Mielestäni toimivan tiimin tärkeimpiä ominaisuuksia ovat yhteinen päämäärä, yhteiset pelisäännöt, joita noudatetaan sekä jäsenten erilaisuuden hyödyntäminen, ja niitä käsittelen tässä hieman tarkemmin.

Yhteinen päämäärä antaa suunnan

Jos yhteinen päämääärä ei ole riittävän konkreettinen ja selkeä tiimille, ei se voi työskennellä riittävän tehokkaasti yhteen.Tiimin vetäjän tehtävä on varmistaa, että päämäärä on selkä ja jokainen ymmärtää oman roolinsa sen saavuttamiseksi. Parhaimmillaan tiimi voi yhdessä miettiä, mitä organisaation tavoitteet ja strategia tarkoittaa tiimin toiminnan kannalta: miten se näkyy heidän työssään ja miten siitä johdetaan heidän yhteinen tavoitteensa.

Tiimin johtamisen kannalta on tärkeää saada sen jäsenet
työskentelemään kohti samaa tavoitetta. 

Pelisäännöt toimivat viitekehyksenä

Mielestäni keskustelua pelisäännöistä ja yhteisistä arvoista käydään liian vähän. Vaikka tiimit usein ovat kooltaan melko pieniä ja helposti ajatellaan, että toimintamallimme ja pelisääntömme ovat ilman muuta kaikille selvät, ei välttämättä silti aina näin ole. 

Keskustelua tarvitaan ja aika ajoin voi olla myös paikallaan kyseenalaistaa yhteisiä pelisääntöjä: edistävätkö ne tavoitteidemme toteuttamista vai kentie jarruttavat. Mitkä pelisäännöt ovat oikeasti oleellisia tiimin toimivuuden kannalta? Tarvittaisiinko pelisääntöjä asioihin, joista nyt ei ole sovittu? 

Monimuotoisuuden vahvuudet ja riskit

Kun työryhmä on monimuotoinen eli koostuu riittävän monesta eri persoonallisuustyypistä, on ryhmän käyttäytyminen erittäin vaihtelevaa ja ryhmässä ilmenee monenlaisia viestintätapoja. Tämän ansiosta ryhmällä on hyvät mahdollisuudet dynaamiseen ja tehokkaaseen ongelmanratkaisuun, sillä kukin ryhmän jäsen voi lähestyä tilannetta erilaisella tavalla ja eri näkökulmasta.

Monimuotoisuus on kuitenkin merkittävä haaste johtamisen kannalta. Jos esimies ei onnistu johtamaan monimuotoisuutta rakentavaan ratkaisuun johtavalla tavalla, toisistaan eroavat käyttäytymistyylt voivat aiheuttaa ristiriitoja ja heikentää työilmapiiriä. Mikäli esimies ja ryhmän jäsenet kuitenkin tunnistavat toistensa vahvuudet ja paneutuvat omiin kompastuskiviinsä, voidaan saavuttaa hyviä tuloksia ja synergiaa.

Erilainen käyttäytyminen on oikein johdettuna vahvuus, mutta silloin myös
riski riistiriitojen syntymiseen on suuri.
(Monimuotoisuuden kuvaamiseen käytetty tässä EASI-typologiaa)

Perustana erilaisuuden ymmärtäminen 

Erilaisuutta ja sen ymmärtämistä voidaan lisätä erilaisilla keinoilla. Eri tutkimusten perusteella on osoitettu, että mitä paremmin tiimin jäsenet tuntevat toisensa, sen paremmin he myös osaavat suhtautua toistensa erilaiseen tapaan reagoida asioihin ja ilmaista itseään. Tututustumista toisiin on suositeltavaa edistää eri tavoilla. Tapa toimia ja vuorovaikuttaa eli erilaisiin käyttäytymistyyleihin tutustuminen on usein havainnollistavaa. 

"Koska keskityn töissä ollessani ihan täysin töihini, niin olihan tuo koko asia silmiä avaava. Erilaiset ihmiset toimivat eri tavalla..ja odottavat palautetta eri tavalla."

Heillä, jotka luontaisesti enemmän suuntautuvat henkilöihin tekemisissään, on usein tiedossa erilaiset tavat toimia ja reagoida asioihin. Mutta varsinkin he, jotka keskittyvät enemmän tai vähemmän tehtäviin ja asioihin, saattaa olla erittäin hyödyllistä kuulla, minkälaista tyyliä muut edustavat tai miten he vastaanottavat palautetta. 

Oma paikkansa tutustumisessa on myös yhteisillä illanvietoilla tai vapaamuotoisilla aktiviteeteillä, kuten virkistyspäivillä. Työyhteisöissä on saatu hyviä tuloksia ilmapiirin kehittämisessä myös kannustamalla työntekijöitä erilaisten harrastekerhojen järjestämiseen, jossa tapahtuu tutustumista jonkin itselle tärkeän ja kiinnostavan harrastuksen parissa.

Samankaltaisuuden hyödyt ja haasteet

Löytyy myös tiimejä, joiden jäsenet ovat samankaltaisia ja heidän käyttäytymisessään on vain jonkin verran vaihtelua. Yleensä tämäntyyppisen ryhmän vahvuudet ja kompastuskivet ovat helposti nähtävissä, ja yhteistyö sujuukin todennäköisesti hyvin, koska samaa profiilia edustavat henkilöt ymmärtävät tavallisesti toisiaan hyvin ja he myös hyväksyvät toistensa kompastuskivet. 

Toisaalta ryhmän jäsenillä on usein samoja kompastuskiviä, joten erilaisia lähestymistapoja voi olla vähän ja ongelmanratkaisun ja innovatiivisuuden kannalta se saattaa aiheuttaa ongelmia. Tämä voi kuitenkin olla taklattavissa sillä, että riski tiedostetaan ja tiimiin haetaan aktiivisesti täydentävää näkemystä ulkopuolelta.

Tiimillä, jonka jäsenet käyttäytyvät samankaltaisesti, voi olla haasteena
löytää riittävästi erilaisia näkökulmia ongelmanratkaisutilanteissa.
(Samankaltaisuuden kuvaamiseen käytetty tässä EASI-typologiaa)